Nieuws

Buitensluiten: VanMoof zette zichzelf op slot

Tue, 18 Jul 2023 07:03:00 GMT

Als hoekstenen van een gezonde bedrijfsorganisatie worden vaak genoemd; inspirerend leiderschap, een onderscheidende propositie en innovatief vermogen. Nogal eens wordt voorbijgegaan aan het vitale belang van sterke netwerken, niet alleen gericht op afnemers en werknemers, maar ook op leveranciers.

VanMoof, meermaals gelauwerd voor het minimalistische design van haar fietsen, had als missie om de e-bike markt wereldwijd te veroveren, zij wenste niet afhankelijk te zijn van haar leveranciers en bouwde haar e-bikes met zelfontworpen onderdelen. Helaas bleek VanMoof geen meester te zijn in elektrotechniek en bleken haar fietsen gevoelig(er) voor storingen en andere mechanische problemen.

Strategisch een heel verkeerde keuze van VanMoof, immers de (omgekeerde) afhankelijkheid, van haar eigen onderdelen, maakte het voor branchegenoten onbegonnen om schaalvoordelen te behalen uit een samenwerking met VanMoof. Ook klanten werden rechtstreeks geconfronteerd met deze afhankelijkheid, onderhoud kon alleen door VanMoof zelf. Zelfstandige fietsenmakers hadden geen directe toegang tot de onderdelen en de kennis, die noodzakelijk zijn om adequaat een reparatie te kunnen verrichten.

Zoals geen enkel mens het alleen kan, moeten bedrijven om succesvol te zijn ook samenwerken met andere bedrijven, niet bij toeval of incidenteel, maar als wezenlijk voor het verkrijgen en behouden van bestaansrecht. Een illustratief voorbeeld van insluiten i.p.v. buitensluiten is de uitvinding van de (scheeps)container.

In de jaren zestig van vorige eeuw geschiedde het laden en lossen van vrachtschepen nog grotendeels met de hand. Vrachtwagens stonden in rijen op de kade. De lading werd eerst op de kade gezet en vervolgens door dokwerkers en stuwadoors in het scheepsruim geplaatst. Een uitdrukking uit die tijd was; ‘zonder een goede stuwadoor zou het schip weleens kunnen vergaan’. Het laden en lossen van vrachtschepen was zwaar, arbeidsintensief en niet zonder gevaar en daarbij nam het ook nog veel tijd in beslag.

Malcolm McLean was vrachtwagenchauffeur bij het bedrijf wat hij samen met zijn zus en broer bezat: McLean Trucking Company. In 1937 een dag voor Thanksgiving Day stond McLean urenlang in een rij te wachten tot zijn vrachtwagen met balen katoen zou worden uitgeladen bij een pier in New Yersey, toen hij een idee kreeg: Verpak bij de producent/leverancier al die losse items in een stalen kist, transporteer die naar de kade en hijs de kist aan boord van het vrachtschip.

Samen met een technisch ingenieur werkte McLean dit idee verder uit, zoals de hoekblokken, die het gemakkelijk maken om een container op te tillen. Ook ontwierpen ze een draaislot, waardoor containers als lego op elkaar kunnen worden gestapeld. Echter het meest baanbrekend is, dat McLean het patent op zijn vinding kosteloos ter beschikking heeft gesteld aan de International Organization for Standardization, waardoor het de wereldstandaard is geworden, die het nu is en waarmee de grote groei in de wereldhandel op gang is gekomen.

Bleef McLean achter met de eer en een award aan de de muur? Zijn broer, zus en hij hadden hun transportbedrijf goed van de hand kunnen doen. Van zijn deel in de verkoopopbrengst had hij oude vrachtschepen laten ombouwen tot containerschepen en door de enorme groei van de containerization, groeide zijn scheepvaartbedrijf Sea Land Service – het huidige Maersk – voorspoedig.

McLean bewees dat samenwerken bestaansrecht en daarmee welvaart schept, VanMoof bewees hoe verloren de eenzame fietser kan zijn.

Lees het artikel in PDF.

Vertrouwen is het wezen van beschaving en daarmee het meest waardevolst voor een organisatie

Thu, 22 Dec 2022 11:20:00 GMT

Vertrouwen is noodzakelijk voor goed presterende organisaties. Werknemers, klanten en relaties verbinden zich graag aan mensen die zij vertrouwen. Handelen vanuit respect voor de ander en afspraken nakomen betalen zich daarom vrijwel altijd terug. Organisaties met een hoge vertrouwensgraad hebben een competitief voordeel ten opzichte van organisaties met een lager vertrouwensniveau, ze zijn beter in staat om klanten en medewerk(st)ers aan zich te binden en ze te blijven stimuleren.

Vertrouwen is een sterke drijfveer voor mensen

Een hoog vertrouwensniveau binnen een organisatie draagt eraan bij dat het ‘ik-gedrag’ verschuift naar het ‘wij-gedrag’; resulterend in versterking van de cohesie, waarmee de organisatie beter in staat is om risicodragende projecten uit te voeren. Van een organisatie met een hoge vertrouwensgraad is het aantrekkelijk om deelgenoot te zijn, het is er goed en de toekomst ziet er beloftevol uit. Dit is daarom naar onze mening ook een van de belangrijkste succesfactoren van het MKB en familiebedrijven.

Een aantrekkelijk belofte verdient een kritische blik

Je overgeven aan de uitkomsten van het gedrag van een ander houdt een risico in. Vertrouwen moet verdiend worden en mag, zeker als er zakelijke belangen in het geding zijn, wat ons betreft nooit ‘blind vertrouwen’ worden. We laten ons met regelmaat misleiden door (ogenschijnlijk) slimme mensen die ongefundeerd de vertrouwenskaart spelen. Laten we aan het einde van 2022 eens terugkijken welke lessen we in dit verband kunnen leren.

Sam Bankman-Fried, de dit jaar ontmaskerde crypto mogul, wist zich vertrouwenwekkend te profileren, hij gaf o.a. uitleg in de USA-senaat over crypto-valuta en wist zich omringd door bekende personen als Tony Blair en Bill Clinton. Maar het meest tot de verbeelding sprak zijn belofte dat zijn club – crypto exchange FTX – de mensen de controle over hun geld weer zou teruggeven.

Elon Musk, nu nog steeds heel vermogend, volgt inmiddels de ‘vluchtroute’ van Icarus. Niet omdat hij Twitter heeft gekocht – succesvolle zakenmensen doen ook weleens een beroerde deal -, maar omdat hij de claim-to-fame van Tesla (en Space-X), de ontwikkeling en productie op grote schaal van de zelfrijdende auto, niet gaat waarmaken. Grote investeerders in Tesla zijn begonnen stapsgewijs hun belangen in het aandeel tesla af te bouwen. De koers verloor dit jaar al meer dan 60%.

Elizabeth Holmes, had goed gekeken hoe Steve Jobs zijn speeches opbouwde en uitvoerde, tot en met het dragen van een zwarte coltrui aan toe. Haar belofte dat Theranos een uniek gezondheidstechnologiebedrijf was, die een revolutionaire bloedtest had ontwikkeld sprak velen sterk aan. Zo ook voormalige toppoliticy als Kissinger en Schulz, sportcoryfeeën, media en symposia.

Holmes kon het heel mooi vertellen, in een TED Talk sprak Holmes: “My own life’s work in building Theranos is to redefine the paradigm of diagnosis away from one in which people have to present with a symptom in order to get access to information about their bodies to one in which every person, no matter how much money that have or where they live, has access to actionable health information at the time it matters’. De ongestaafde beloftes van Holmes resulteerden erin, dat Holmes door Forbes benoemd werd tot de jongste en rijkste selfmade miljardair in de USA. Hetgeen haar kortstondig nog gevierder maakte, maar na hoogmoed komt zoals altijd de val.

Beloftes moeten ondersteund worden door bewijs, anders ontstaat wantrouwen

Frans van Houten had in 2011 grootse plannen met Koninklijke Philips, door deze opnieuw uit te vinden en te veranderen van een elektronicaconcern in een gezondheidstechnologiebedrijf. Niet langer relevante divisies werden afgestoten en veelbelovende hightech healthbedrijven werden voor astronomische bedragen aangekocht; koopsommen van meer dan 50 maal de winst waren geen uitzondering!

Frans van Houten kreeg in 2016 uit handen van Koningin Maxima trots de Koning Willem I prijs, voor moed en innovatie. Vanaf dat moment was Van Houten veelvuldig in de media te vinden en verkondigde hij zijn credo dat Philips een wereldmarktleider was op het gebied van gezondheidstechnologie.

Van Houten deed beloftes maar verzuimde het bewijs te leveren. Zelfs in die mate dat volgens Van Houten’s opvolger Ray Jacobs, Koninklijke Philips in een existentiële crisis verkeert; de producten zijn niet goed genoeg, de werkwijze is inefficiënt, onvoldoende georganiseerde kwaliteitsprocessen, de kosten zijn te hoog en er moeten duizenden medewerk(st)ers vertrekken.

Aanlokkelijke vergezichten verpakt in mooie woorden zijn verleidelijk, maar niet onbeperkt hanteer- en houdbaar. De aandeelhouders van Philips kregen genoeg van de loze beloftes van Van Houten, met als gevolg het vertrek van Van Houten.

En dit zijn slechts enkele voorbeelden uit het bedrijfsleven want ook in andere sectoren zijn we het afgelopen jaar met geschaad vertrouwen door eigen handelen geconfronteerd.

Vertrouwen bevordert beschaving

Vertrouwen is persoonlijk en het gezamenlijk vertrouwen is bepalend voor de beschaving waarmee mensen van een bepaalde groep of bedrijf (plaats, land of de wereld) met elkaar omgaan. Bovenstaande voorbeelden staan natuurlijk ver af van onze dagelijkse praktijk met MKB ondernemers maar hebben als voordeel dat ze zichtbaar zijn voor ons allemaal en daarmee een spiegel kunnen zijn voor hoe we zelf willen ondernemen.

Volgens ons is de enige juiste fundering voor een duurzame basis van vertrouwen: Afspraken nakomen, je werk zo goed mogelijk doen en eerlijk zijn, ook als het een keer niet lukt. Visionaire vergezichten zijn leuk en kunnen ook zeker een belangrijke drijfveer voor innovatie en groei zijn. Maar werkelijke waarde wordt gecreëerd door het credo: ‘the proof of the pudding is in the eating’. Of om dicht bij ons zelf te blijven, elke transactie begint met vertrouwen maar je moet wel waarmaken.

Wij wensen u daarom voor 2023 naast geluk en goede gezondheid ook vooral veel succesvolle zaken!

Een onderneming kan zonder vertrouwen niet floreren

Thu, 20 Oct 2022 11:59:00 GMT

Vertrouwen is de zuurstof die een samenwerking tussen mensen doet groeien. Vertrouwen kan mensen beter doen functioneren doordat zij zich meer betrokken voelen, het maakt daardoor de organisatie veerkrachtiger en innovatiever, wat kan resulteren in eerder kansen zien en deze realiseren. Onderzoek wijst uit, dat wanneer mensen van mening zijn dat ze voor een betrouwbare organisatie en mensen werken, zij zich meer gaan inzetten om de doelstellingen van de organisatie te overtreffen.

Vertrouwen is geen vrijbrief

Waak voor de misvatting dat vertrouwen inhoudt, dat geen controle behoeft of behoort plaats te vinden. Niet alleen omdat geen/ontoereikende controle kan leiden tot onaanvaardbare risico’s, maar bovenal; samenwerken in duurzaam verband houdt per definitie (sociale) controle in. Vertrouwen houdt in dat mensen controle niet als bedreiging zien. In een geolied team behoort iedereen van elkaar te weten, waar men voor staat en wat men van elkaar mag verwachten, en dat wordt bij iedere actie weer (meestal geruisloos) getoetst. Dat werkt natuurlijk alleen als controle is bedoeld om de organisatie beter te maken en niet om de zondebok te vinden.

Zonder vertrouwen geen succes. Wantrouwen werkt als zuur

Investeren in het versterken van gezond onderling vertrouwen in een organisatie kan wel eens de meest efficiënte bedrijfsoptimalisatie zijn. Het ontbreken van vertrouwen binnen een organisatie leidt tot een gebrek aan transparantie en passiviteit. Het maakt organisaties en processen ondoorzichtig. En dat los je niet op door meer controle en meer regeltjes. Die leiden in de regel alleen maar tot meer tot meer kosten, angst en risicomijdend gedrag. Wantrouwen is gebaseerd op onzekerheid en angst, dit werkt als zuur, dat de onderlinge verhoudingen beschadigt.

Creëren van vertrouwen

Het creëren en versterken van vertrouwen begint bij een eerlijke blik op de eigen organisatie en handelen. Daarnaast is het belangrijk te onderkennen dat in iedere samenwerking altijd latente risico’s aanwezig zijn die wantrouwen kunnen doen ontstaan. Goed hierop het oog houden is zeker geen verspilde moeite. Het is derhalve een continue proces waar je je als directie dus doorlopend bewust van moet zijn.

Zonder een correcte, capabele en consistente leiding is werken aan vertrouwen onbegonnen werk. De leiding moet positieve en constructieve relaties met alle stakeholders aangaan, maar vooral met de medewerk(st)ers waaraan het leiding geeft, daartoe dient de leiding:

Integer te handelen;
Oprecht aandacht te geven;
Suggesties (tot verbetering) serieus te nemen;
Rekenschap te geven;
Weten wat er echt speelt;
Fouten erkennen en aantoonbaar corrigeren. Dus ook de eigen fouten;
In conflictsituaties handelend op te treden;
Waardering te tonen;
In probleemsituaties verder te gaan, dan wat formeel geboden is;
Opereren overeenkomstig de missie en de kernwaarden.

Vertrouwen is van eminent belang

Organisaties met goed onderling vertrouwen kenmerken zich door veel initiatief en onderlinge interactie waarbij iedereen zich vrij voelt om te benoemen wat goed en fout gaat.

Gebaseerd op voldoende vertrouwen worden relaties versterkt, economische transacties verlicht, transactiekosten gereduceerd en kan doorgeslagen managementcontrol (vink-cultuur) achterwege blijven.

Vertrouwen is in iedere samenwerkingsrelatie van belang, maar vooral in situaties waar (veel) risico’s aanwezig zijn; immers voor vitaliteit, innovaties en succes is risiconemend gedrag onontbeerlijk.

Niet de familiebanden maar de personele organisatie en de besluitvormingsstructuren maken het verschil

Thu, 09 Jun 2022 11:09:00 GMT

Onlangs kopte een groot landelijk dagblad: Familiesucces ontrafeld, gevolgd door: Informeel leidinggeven vergroot productiviteit. De uitleg komt er in het kort op neer, dat de directeur/eigenaar regelmatig op de werkvloer rondloopt en dan een praatje maakt met zijn werknemers. Deze werknemers zouden precies weten waar het wringt in de productie en hoe het beter kan. Deze opvatting is afkomstig van een accountantskantoor, een bank en een hoogleraar familiebedrijven, die de handen in elkaar hebben geslagen. Wat deze drie met elkaar gemeen hebben; hun business is het promoten van familiebedrijven. Opmerkelijk, daar de praktijk van de afgelopen veertig jaar ons heeft geleerd, dat een informele managementstijl geen fundamentele succesfactor behoeft te zijn.

Familiebedrijven

Van een onversneden familiebedrijf is sprake als aan drie kernvoorwaarden wordt voldaan, te weten als de familie tot in de tweede graad:

Meer dan de helft van de (stemgerechtigde) aandelen bezit;
In het dagelijks bestuur een bepalende invloed heeft;
Expliciet de ambitie heeft om de onderneming aan de volgende generatie over te dragen.

Niet gesproken kan worden van een familiebedrijf als de opricht(st)er de allesbepalende eigenaar is. Wel sprake is van een familiebedrijf als de opvolg(st)er het niet alleen voor het zeggen heeft, maar het bezit en de zeggenschap moet delen met familieleden.

Erkende plussen van familiebedrijven

Succesvolle familiebedrijven kunnen worden getypeerd door o.a.:

Continuïteit – overdracht aan de volgende generatie - als expliciete doelstelling;
Respect – voortbouwen op – voor het verleden
Aandacht voor de familie als eenheid;
Loyaliteit over en weer van de familie en de werknemers;
Stimulerende specifieke cultuur;
Gedegenheid, geen grote stappen en geen grote risico’s;
Sterke solvabiliteit, geen riskante financieringsvormen.

Latente zwakheden van familiebedrijven

Bij familiebedrijven waar het misgaat is de oorzaak dikwijls gelegen in een of meer van de navolgende factoren:

Geen of ontoereikende afspraken over de bedrijfsplannen;
Geen of een zwak familiestatuut, o.a. hoe om te gaan met besluitvorming en conflicten;
Geen goed doordacht overdrachtsplan;
Opvolger(s) zijn onvoldoende capabel;
Prioriteren van persoonlijke-/familiale belangen boven zakelijke ;
Privéconflicten die doorwoekeren in de onderneming.

Beter presteren is mensenwerk; familie of niet

Er is in de afgelopen tientallen jaren heel veel onderzoek gedaan naar het presteren van familiebedrijven, niet zo vreemd, immers het is een economische component van formidabel belang. In West-Europa is ca 40% van de bedrijven met meer dan 10 werknemers, een familie- of DGA-(directeur grootaandeelhouder)geleid bedrijf.

Overdracht van familiebedrijven aan de volgende generatie blijkt een delicate operatie te zijn, slechts minder dan 5% van de familiebedrijven slagen erin om de 3^e generatie te bereiken.

Financieel is er geen objectief bewijs dat familiebedrijven beter presteren dan vergelijkbare niet-familiebedrijven. Wat wel genoegzaam is gebleken; bedrijven met een aantoonbaar betere personele organisatie behalen niet alleen een gemiddeld beter rendement, maar zijn ook duurzamer en toekomstbestendiger.

Een betere personele organisatie is ingebed in een effectieve en transparante besluitvormingsstructuur; niet alleen moeten de medewerk(st)ers duidelijk weten, wat ze wanneer moeten doen, maar ook de (eind) verantwoordelijken moeten tijdig weten hoe de processen verlopen om op het juiste moment op de juiste plaatsen te kunnen bijsturen.

Kortom

Niet het zijn van een familiebedrijf is de noodzakelijke succesfactor voor beter presteren maar de personele organisatie zoals hiervoor genoemd.

Download het artikel in PDF

Kernwaarden, wat is echt van waarde?

Mon, 14 Mar 2022 11:14:00 GMT

Een kernwaarde is een leidend principe of een fundamentele overtuiging, die een groep mensen stimuleert om als een team goed te functioneren en te werken aan een gezamenlijk doel. Kernwaarden bieden, mits oprecht gekozen en nageleefd, een inkijk in de ziel van een onderneming en mits het geen wazige woorden zijn bieden kernwaarden een richtsnoer voor het handelen van de medewerkers en directie en daarmee van de onderneming.

Nut van kernwaarden
Kernwaarden dienen geen wazige woorden te zijn, als honesty, trust, passion, respect, integrity e.d., die op iedere normale medewerk(st)er van toepassing (kunnen) zijn, maar concrete begrippen die hanteerbaar zijn bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden. Indien concreet en herkenbaar verwoord, kunnen kernwaarden:

Het teamwerk bevorderen;
De identiteit van de onderneming weerspiegelen en daarmee de onderneming in positieve zin onderscheiden van de concurrentie;
Vanwege de maatschappelijke relevantie de motivering versterken;
Klanten inzicht bieden waarvoor het bedrijf (werkelijk) staat;
Ondersteunen bij het maken van beslissingen;
Een referentiekader zijn bij het selecteren en beoordelen van medewerkers.

Zonder een duidelijk idee waarvoor de onderneming staat is het lastig om treffende kernwaarden te formuleren, immers kernwaarden zijn de beginselen die de visie en/of het doel van de onderneming ondersteunen.
Vertaald naar een familie- of DGA-gestuurde MKB-onderneming dienen kernwaarden aan te sluiten bij waar je als ondernemer en persoon voor staat, zodat de ziel van de onderneming past bij de persoon die je bent.

Het ware gezicht kan men zien, als het erom spant
Als de maatschappij verandert, veranderen ook de uitdagingen waarmee een bedrijf zich geconfronteerd ziet. Hoe bitter duidelijk is dat de afgelopen twee weken gebleken. Hoe ga je om met beslissingen ingegeven door maatschappelijke of economische realiteit? Chapeau voor een bedrijf als IKEA die de menselijke maat een gezicht geeft in de bedrijfsvoering door haar winkels in Rusland te sluiten maar wel haar 15.000 medewerkers in Rusland blijft doorbetalen.
Veel bedrijven worden, of ze nu willen of niet, geconfronteerd met fundamentele gevolgen voor de bedrijfsvoering, door het wegvallen van een afzetmarkt of het stilvallen van de productie als gevolg van het wegvallen van aanvoer. Dat vergt aanpassingen en moeilijke keuzes, die de aandeelhouders, het personeel en hun gezinnen, leveranciers en klanten hard kunnen raken. Bij keuzes zijn er altijd conflicterende belangen. Keuzes definiëren de ondernemer als mens en de ziel van een onderneming. Ook voor beslissingen die je als ondernemer helemaal niet wil, maar noodgedwongen moet nemen. Dan vormen kernwaarden concrete handvatten als toetssteen voor waar je als ondernemer en persoon voor staat.
Echte waarde zit niet in woorden maar in het feitelijke gedrag. Bedrijven met kernwaarden als reclameboodschap op de website kunnen dan ook pijnlijk door de mand vallen als verspreiders van nepnieuws.

Download het artikel in pdf.

Het predicaat Koninklijk is geen Kernwaarde

Thu, 09 Dec 2021 10:44:00 GMT

Koninklijke Shell en Koninklijke Philips zijn momenteel negatief in het nieuws met handelen dat niet strookt met het predicaat koninklijk, wat o.a. inhoudt: vooraanstaand en van hoffelijk gedrag. Nederland telt ca. 60.000 bedrijven met meer dan 10 werknemers en daarvan mag slechts een fractie zich presenteren met het predicaat koninklijk.

Shell verloor in de afgelopen 5 jaar ca. 20% van haar beurswaarde, terwijl de AEX in de afgelopen 5 jaar met ca. 67% toenam, een prestatie waarop Shell niet trots kan zijn. Deze teruggang kan niet los worden gezien van de schandalen die Shell in de afgelopen jaren met zich meetorst, zoals vervuiling Nigeria, boren op de Noordpool, aardbevingen Groningen maar ook ‘greenwashing’ in Canada. De laatste betreft een advertentiecampagne van Shell in Canada, waarin Shell haar vervuilende teerzandolie-activiteiten probeerde neer te zetten als ‘duurzaam’. De Canadese regering heeft Shell daarvoor op haar (tere) vingers getikt. Kernwaarden die Shell zich heeft opgespeld zijn o.a. Integrity, Honesty en Respect. Inhoudsloze begrippen, gezien het opereren van Shell in de praktijk.

Philips verloor dit jaar ca. 30% van haar aandeelhouderswaarde, terwijl de AEX dit jaar juist een gemiddelde koersstijging laat zien van ca. 30%. Van toeval is geen sprake! Met Frans van Houten is Philips 10 jaar geleden een ambitieus transformatiepad ingeslagen, onderweg naar een top medisch technologiebedrijf, met als visie ‘How we#makelifebetter’.

Bij zijn aantreden in 2011 heeft Van Houten uiteengezet, met welke kernwaarden hij meent deze doelstelling te gaan behalen. Echter begrippen als passie, klantgericht, respect en ‘lean’ kunnen niet worden beschouwd als typisch voor Philips en blijken ook niet het positieve effect te hebben gemaakt. Naast niet koninklijke gebeurtenissen als omkoping van ziekenhuisdirecteuren en boetes voor verboden (kartel)prijsafspraken, heeft Philips nu een affaire die haar nog lang van een gezonde nachtrust zal beroven: De Apneu-affaire.

Volgens de laatste berichten bezat Philips al vanaf 2015 sterke signalen dat het schuim in zijn apneuapparaten aan degradatie onderhevig is en mogelijk ernstig gevaar kan opleveren voor de patiënten.

Duizenden gebruikers hebben zich in de Verenigde Staten bij letseladvocaten gemeld, die een miljardenclaim aan het voorbereiden zijn tegen Philips. In dit licht is het niet vreemd dat de aandeelhouderswaarde van Philips in elkaar is gestort en voor de aandeelhouders van Philips is hun Philipsbelegging er in 2021 niet beter op geworden.

Nut van kernwaarden

Kernwaarden dienen geen wazige woorden als honesty, trust, passion, respect, integrity e.d., die op iedere normale medewerk(st)er van toepassing zijn, te zijn maar concrete handvatten die hanteerbaar zijn bij de uitvoering van de dagelijkse werkzaamheden.

Indien concreet en herkenbaar verwoord, kunnen kernwaarden:

Het teamwerk bevorderen
Vanwege de maatschappelijke relevantie de motivering versterken
Klanten inzicht bieden waarvoor het bedrijf (werkelijk) staat
Ondersteunen bij het maken van beslissingen
Een referentiekader zijn bij het selecteren en beoordelen van medewerkers

Zonder een duidelijk idee waarvoor de onderneming staat is het lastig om treffende kernwaarden te formuleren, immers kernwaarden zijn de beginselen die het doel of de visie van de onderneming ondersteunen.

Risico van onwaarachtige kernwaarden

Niet alleen aandeelhouders van Philips worden bezwaard door de te hoog gestelde verwachtingen, maar ook de medewerkers van Philips zullen niet gemotiveerd worden door de crisis waarin het bedrijf zich inmiddels bevindt. Nog geen tien jaar geleden stond Philips steevast in de top 3 van door talenten meest geambieerde werkgevers. Op datzelfde podium werd Philips geflankeerd door Shell. Anno 2021 zijn beide bedrijven van het podium verdrongen door ASML, Google en Microsoft.

Zelfs de grootste Shell fan kan niet volhouden dat het bedrijf naar haar visie en kernwaarden leeft, ook de actuele reclame boodschap van Shell; ‘wij veranderen, verandert u mee’ wordt niet door solide feiten ondersteund en lijkt daarmee meer op ‘greenwashing’.

Kernwaarden zijn niet onveranderlijk
Als de maatschappij verandert, veranderen ook de uitdagingen waarmee een bedrijf zich geconfronteerd ziet. Dit kan tevens inhouden dat de principes die het bedrijf hanteert aangepast dienen te worden, waarbij schoksgewijze aanpassingen beter vermeden kunnen worden. Om die reden is het aanbevelenswaardig om jaarlijks met de ‘dragers’ van de onderneming af te stemmen of de gekozen kernwaarden nog actueel zijn. Het vaststellen van het bedrijfsplan 2022 is daarvoor een goede aangelegenheid.

Houd hierbij voor ogen: “Kernwaarden zijn geen marketingtool. Maar goed en oprecht gekozen is het een belangrijke asset om de kracht en herkenbaarheid van de onderneming te vergroten”.

Download het artikel in pdf.

Private equity – Investeer verstandig; dat geeft energie en creëert waarde!

Mon, 30 Nov 2020 09:42:00 GMT

We zien in onze praktijk een toenemend enthousiasme van vermogende, voormalig, maar zeker ook actieve, ondernemers om direct te investeren in ondernemingen. “Kans op een goed rendement” “Leuk om ervaring en kennis te delen”, en “betrokkenheid bij het bedrijfsleven” is vaak de mix van motieven om actief te (willen) worden als investeerder.

Uitdagingen en valkuilen zijn er natuurlijk ook. Het leuke aan investeren in een onderneming is dat iedere casus uniek is maar dientengevolge ook andere succesfactoren en risico’s kent.

Daarom onderstaand vanuit onze ervaring een aantal stellingen die, ongeacht de casus, als leidraad kunnen dienen om een aantal algemene valkuilen te vermijden:

Investeer alleen als u begrijpt waarom en waaraan het bedrijf geld verdient;
Investeer op zakelijke gronden. Doneren doet u aan een goed doel;
Investeren bij familie, vrienden of relatie netwerk? Denk 3x na en betrek een objectieve (kritische) derde bij de afweging;
U bent investeerder, geen ondernemer. Wees dus alert dat de ondernemer ondernemersrisico blijft dragen en ondernemersverantwoordelijkheid blijft nemen. Anders investeert u in een bedrijf zonder ondernemer;
Heeft u een slecht gevoel? Loop dan weg en zoek niet naar argumenten voor uw ongelijk;
Heeft u een goed gevoel? Zoek niet naar argumenten voor uw gelijk, maar blijf kritisch en zoek naar argumenten voor uw ongelijk;
Doorgrond de persoon achter de ondernemer. Investeren en ondernemen blijft mensenwerk. Blijf gedurende het hele investeringsproces alert op situaties en signalen die u het karakter en de drijfveren van de ondernemer tonen;
Weet waar uw eigen kracht en interesse liggen en zoek daar complementair advies en ondersteuning bij;
Ga voor u zelf na welke waarde u kunt toevoegen aan de onderneming en ondernemer. En bespreek dit, zorg dat u en de ondernemer op dezelfde pagina komen;
Maak onderling duidelijke afspraken over wat u van elkaar verwacht en de doelstellingen die u en de ondernemer met uw participatie nastreven. En leg deze vast in een op uw situatie toegesneden aandeelhouders overeenkomst. (zie ook ons artikel: “Goede afspraken waarborgen een succesvolle samenwerking)

Lees het artikel hier in PDF.

Aandeelhoudersovereenkomst | Overwegingen en doelstelling

Wed, 14 Oct 2020 08:42:00 GMT

In ons artikel ‘Goede afspraken waarborgen een succesvolle samenwerking’ beschreven wij waarom het opstellen van een wel overwogen aandeelhoudersovereenkomst belangrijk is voor een succesvolle samenwerking. Een aandeelhouders-overeenkomst verzekert stabiliteit en continuïteit voor de vennootschap en versterkt het evenwicht tussen de aandeelhouders. In dit artikel, het eerste van een reeks, zullen we nader ingaan op de inhoud van een aandeelhouders-overeenkomst en geven we een toelichting en onze visie op belangrijke onderdelen. Hiermee wordt ook duidelijk dat de vragen, wensen en belangen die samenwerkingspartners hebben per situatie enorm verschillen en daarom nooit kunnen worden gevangen in een ‘standaard’ overeenkomst.

Anders dan statuten, wat juridische standaarddocumenten zijn, is een aandeelhoudersovereenkomst maatwerk. Naast het vastleggen van passende afspraken tussen aandeelhouders gebruiken we daarom de aandeelhoudersovereenkomst ook om bepalingen in de statuten die niet wenselijk zijn te overrulen of onvolledige bepalingen aan te vullen.

In verschillende artikelen zullen we achtereenvolgens ingaan op de belangrijkste onderdelen van een aandeelhoudersovereenkomst en de hierbij horende afwegingen. In dit eerste artikel zullen we stilstaan bij een aantal algemene bepalingen die belangrijk zijn als basis voor de afspraken die u wilt maken. In volgende artikelen zal nader worden ingezoomd op specifieke afspraken tussen aandeelhouders. Overigens is de inhoud en op welke wijze de verschillende elementen uit de artikelen in een aandeelhoudersovereenkomst worden opgenomen geen wet van Meden en Perzen. Het beschrevene geldt dus vooral als een checklist.

Overwegingen

Hier dient een korte toelichting op de achtergrond van de samenwerking te worden gegeven, de structurering hiervan en de doelstelling die partijen daarmee beogen te bereiken. In aanvulling daarop kan summier alvast worden ingegaan op de rol die elk van de aandeelhouders daarbij zal vervullen. Tenslotte wordt onder overwegingen ook vaak stilgestaan bij de tijd, het aantal jaren, dat men nodig denkt te hebben voor het realiseren van de beoogde doelstellingen. Door de voorgaande zaken uit te werken aan het begin van de aandeelhoudersovereenkomst zijn de (wederzijdse) doelstelling voor alle partijen direct duidelijk en is de kans op misverstanden daarover op een later moment aanzienlijk kleiner. Ook geven partijen hiermee context aan alle afspraken die in het vervolg van de overeenkomst worden vastgelegd. Partijen kunnen hier later op teruggrijpen, bijvoorbeeld bij een eventueel meningsverschil, en een mediator of rechter kan indien nodig beter beoordelen wat de intentie van partijen was.

Doelstelling Vennootschap

Gestart wordt met een heldere en eenduidige omschrijving van de kernactiviteiten van de vennootschap. Deze activiteiten van de vennootschap worden gedefinieerd als “de onderneming”. In de aandeelhoudersovereenkomst zal hier een aantal keren naar worden verwezen, doordat hier verschillende afspraken aan worden opgehangen. De definitie kan kort en bondig zijn maar men dient zich ervan bewust te zijn dat dit de definitie is, waarmee bijvoorbeeld ook de reikwijdte van het concurrentie- en relatiebeding wordt bepaald. Een verkeerde of onvolledige formulering kan bijvoorbeeld te veel ruimte laten voor een aandeelhouder om zijn medeaandeelhouder(s) bij een conflict niet uit te kopen en netjes af te rekenen, maar om zelfstandig de activiteiten (deels) gewoon in een andere vennootschap voort te zetten. Te ruim formuleren van de bedrijfsactiviteiten kan ook. Zeker als een of meerdere aandeelhouders naast de samenwerking ook nog andere activiteiten bezitten dient duidelijk te worden afgesproken hoe partijen de verschillende activiteiten willen begrenzen. Ondoordacht iets op papier zetten kan dan hele vervelende gevolgen hebben. De onderneming c.q. kernactiviteiten zullen ook terugkomen bij de bevoegdheden van het bestuur en ook daar kan verkeerd formuleren ongewenste effecten hebben, maar daarover meer in een van de volgende artikelen.

Met de twee voorgaande elementen is het fundament gelegd waarop de aandeelhoudersovereenkomst verder vorm kan worden gegeven. In het volgende artikel in deze reeks zullen we ingaan op de verschillende organen van een vennootschap, zoals de aandeelhoudersvergadering, de raad van commissarissen en het bestuur, en wat van belang is om daarover af te spreken.

Schenkingsplan: laat de fiscaliteit niet overheersen!

Mon, 14 Sep 2020 11:06:39 GMT

Bij het schenken van vermogen van ouders aan (klein)kinderen en de advisering erover komt vaak al snel de focus te liggen op het fiscale aspect. De vraag met welke constructies optimaal erfbelasting wordt bespaard is dan leidend?

Echter, bij de advisering over schenken mag het fiscale (vaak complexe) aspect zeker niet overheersen. De wensen en doelen van de ouders dienen altijd leidend te zijn. Als men al besloten heeft te willen schenken aan de kinderen dan dient men zeker ook te kijken naar de impact op de eigen inkomens-en vermogenspositie. Het zou toch vervelend zijn als later blijkt dat te ruimhartig is geschonken en de ouders ‘met de pet rond te moeten gaan’ bij de kinderen. Anderzijds kan inzicht ook het comfort geven om juist wel te gaan schenken.

Een goed en gedegen financieel plan geeft het nodige inzicht in de mogelijkheden en gevolgen van een schenkingsplan.

EEN STERK VEREENVOUDIGD VOORBEELD LAAT DIT ZIEN.

Stel, er is een vermogen van € 8.000.000 bij ouders. Ouders zijn beiden 60 jaar en overwegen een bedrag van ruim € 100.000 te schenken aan ieder van hun drie kinderen voor de aankoop van een eigen woning. In totaal dus € 300.000. Gezien het feit dat de kinderen nog geen 40 jaar zijn kan dit geheel belastingvrij. Een mooie besparing en op dit moment lijkt er voldoende vermogen! Daarnaast is de afspraak met de kinderen om hen een hypotheek te verstrekken en de drie kinderen als ondersteuning in hun inkomen en voor leuke dingen jaarlijks ieder € 20.000 te schenken, ofwel € 60.000 per jaar.

Ouders onttrekken echter jaarlijks € 140.000 voor hun inkomen. Inclusief de € 60.000 schenking aan de kinderen is derhalve € 200.000 jaarlijks benodigd. Uitgaande van een rendement van 3%, een belastingdruk van 1,4% en een inflatie van 2% hebben ouders de komende 40 jaar zo’n € 8.700.000 nodig om deze onttrekkingen jaarlijks te kunnen realiseren.

Dat wil overigens niet zeggen dat een dergelijke schenking niet zou passen. Echter, nu zaken inzichtelijk zijn kan het gesprek worden gevoerd over de gehanteerde uitgangspunten en de impact ervan.

Zonder uitputtend te willen zijn:

Zit er bijvoorbeeld ruimte in de aanvulling op het inkomen, of wordt op termijn een hogere aanvulling verwacht bijvoorbeeld voor de inkoop van zorg?
Zijn er ondernemende kinderen die u daarbij in de toekomst financieel wilt kunnen ondersteunen?
In hoeverre is een levensverwachting van 100 jaar reëel? Is dit een te voorzichtig uitgangspunt of biedt dit juist voldoende comfort?
Hoe is de samenstelling van het vermogen? Is het voldoende liquide en genereert het voldoende inkomsten? Waar zitten de risico’s? Een goed gespreide effectenportefeuille is immers wat anders dan een collectie van enkele mooie klassiekers.
Is het verwachte rendement een reëel uitgangspunt? De samenstelling van het vermogen is hierbij een goed vertrekpunt. Het woonhuis, de vakantiewoning, de zeilboot en de collectie klassieke auto’s zijn onderdelen van vermogen waar veel plezier aan beleefd wordt, maar niet persé bedoeld om rendement mee te genereren.

Op deze wijze kan een weloverwogen schenkingsplan worden ingericht. Dat daarbij vervolgens wordt gekozen voor de meest fiscaal optimale oplossing ligt dan uiteraard voor de hand! De omvang van het vermogen, specifieke familieomstandigheden. Geen situatie is gelijk. Wij maken zaken inzichtelijk als vertrekpunt voor een passende invulling.

Met vriendelijk groet,

Jonker Advies, adviseurs voor ondernemers

Ron van Bergen en Carlo Smolders

Goede afspraken waarborgen een succesvolle samenwerking

Wed, 27 May 2020 09:10:00 GMT

De kunst van ondernemen is bezig te zijn met de juiste activiteiten, die bijdragen aan de waardecreatie, of zoals nu waardebehoud, van de onderneming. Een samenwerking of gezamenlijk ondernemen kan leiden tot prachtige ondernemingen met veel succes. In de huidige bizarre tijd kan samenwerking of een financiële partner ook de levenslijn en waarborg voor een gezonde toekomst zijn. In de praktijk ontstaan bij samenwerkingen echter soms vraagstukken, die de aandeelhouders voor moeilijke dilemma’s stellen. Het maken van keuzes wordt een stuk makkelijker als van tevoren over dit soort situaties wordt nagedacht, en de gemaakte afspraken worden vastgelegd in een aandeelhoudersovereenkomst. Dit geeft duidelijkheid en houvast, juist op de momenten waarop dat hard nodig is.

Ondernemers die besluiten te gaan samenwerken in een besloten vennootschap (BV), of een nieuwe aandeelhouder aan boord halen, denken vaak genoeg te hebben aan statuten. Dat is niet zo. Statuten zijn zeker belangrijk en zonder statuten geen formalisatie van de samenwerking. Het is echter ook een notarieel standaarddocument, dat vrij strikt, formeel en dwingend van aard is. Verreweg het grootste deel van de statuten is voor iedereen hetzelfde. Een aandeelhoudersovereenkomst is daarentegen een onderhandse akte, waarin juist afwijkende, aanvullende afspraken vermeld staan, die je specifiek bepaalt voor de samenwerking die je voor ogen hebt. In onze praktijk beginnen we daarom altijd met op te schrijven met welke intenties de verschillende aandeelhouders met elkaar de samenwerking starten; wat zijn de doelstellingen die men wil realiseren, wat zijn de rollen van de verschillende aandeelhouders, wat mag men van elkaar verwachten. Vanuit deze uitgangspunten worden er voor bepaalde omstandigheden op de situatie en op de wensen van partijen afgestemde afspraken gemaakt en vastgelegd, zoals: de wijze van besluitvorming, financiering van grote investeringen, het aannemen of ontslaan van medewerk(st)ers met een bijzondere positie, overlijden, arbeidsongeschiktheid, concurrentiebeding, onenigheid en beëindiging van de samenwerking. Een aandeelhoudersovereenkomst is daarom belangrijk voor een gezonde langdurige samenwerking.

Maatwerk

Een aandeelhoudersovereenkomst is een flexibeler document dan de statuten. Omdat de aandeelhoudersovereenkomst vrij in te vullen en niet formeel en dwingend van aard is, en omdat deze steeds in onderling overleg kan worden aangepast. Kortom: het is een maatwerkproduct. Er zijn zoveel verschillende situaties, factoren en gevolgen die vragen om een specifieke oplossing, dat het af te raden is om via een notaris of met een zoekopdracht in Google naar een ogenschijnlijk geschikte aandeelhoudersovereenkomst op zoek te gaan. Dat levert in negen van de tien gevallen een standaarddocument op. Het beste kan voor een overeenkomst op maat contact worden opgenomen met een ervaren adviseur, zoals Jonker Advies. Doe dit niet pas op het moment dat een complexe situatie zich aandient, maar voordat de samenwerking beklonken is. Op die manier is vanaf dag 1 voor iedereen duidelijk welke rol alle partners spelen en wat van wie verwacht mag worden. Bijkomend voordeel van het vroegtijdig opstellen van een aandeelhoudersovereenkomst is, dat de adviseur er in overleg met de notaris voor kan zorgen dat de aandeelhoudersovereenkomst en de statuten op elkaar aansluiten. Feitelijk begeleidt de adviseur op deze manier ook de oprichting van de BV.

Proces

Minstens even belangrijk als de bepalingen die uiteindelijk in de aandeelhoudersovereenkomst komen, is het proces om tot die afspraken te komen. Het gesprek onder (bege)leiding van de adviseur ‘dwingt’ de partijen daarin namelijk min of meer om over alle verschillende kanten van alle mogelijke situaties na te denken, en elkaars mening en ideeën hierover met elkaar te delen. Na overleg bepalen de beoogde partners gezamenlijk hoe met deze situaties moet worden omgegaan, mochten zij zich voordoen. Hetgeen besproken en vastgelegd is, geeft ook richting en handvatten voor situaties die zich kunnen voordoen, maar niet uitvoerig zijn besproken. Het waardevolle van zo’n grondig en intensief traject is, dat de neuzen als het ware vanzelf dezelfde kant op gaan staan.

Het komt incidenteel ook wel eens voor dat tijdens dit proces, als men elkaar door de gesprekken beter leert kennen, blijkt dat er te grote verschillen van inzicht zijn, en men besluit de samenwerking niet aan te gaan. Dat is natuurlijk jammer, maar naar onze mening is het nog altijd veel beter om vooraf tot dit inzicht te komen, dan achteraf, nadat er fors geïnvesteerd is in de samenwerking. Zeker als men dan uit elkaar moet zonder adequate aandeelhoudersovereenkomst.

Regeren is vooruitzien
Als het proces doorlopen is, ligt er een set documenten die op elkaar aansluiten. De aandeelhoudersovereenkomst en statuten zijn, zoals aangegeven, bedoeld om op voorhand antwoord te geven op situaties die zich mogelijk gedurende de samenwerking gaan voordoen. Maar alleen al het bestaan van die documenten, en het proces waarlangs die tot stand gekomen zijn, neemt onduidelijkheden weg en kan daardoor het ontstaan van meningsverschillen voorkomen.

In ons volgende artikel gaan wij in op de elementen waaruit een aandeelhoudersovereenkomst moet bestaan. Dit document kan als handige checklist gebruikt worden bij het laten opstellen van een aandeelhoudersovereenkomst.

Met vriendelijk groet,

Jonker Advies, adviseurs voor ondernemers

Ron van Bergen en Carlo Smolders

Download het artikel in PDF

Schadebeperking in tijden van zwaar weer

Tue, 31 Mar 2020 16:14:00 GMT

Momenteel wordt de hele wereld in zijn greep gehouden door het coronavirus, het raakt alles en iedereen. De economie komt amper meer vooruit vanwege de verregaande maatregelen om verspreiding van het coronavirus te voorkomen. De schade kan volgens experts nog worden goed gemaakt, mits de uitbraak snel onder controle komt. Desalniettemin bevindt een groot deel van de bedrijven zich in een zeer moeilijke situatie en zal het uiterste van ondernemers worden gevraagd. Voor sommige ondernemers is het een uitdaging met onverwachte kansen. Voor anderen kan het uitlopen op een regelrechte ramp, zeker gezien de aard en omvang van de huidige crisis. Reden om stil te staan bij een aantal aandachtspunten die u kunnen helpen de voor u beste keuzes te maken en om zo goed mogelijk door deze crisis te komen.

Schadebeperking in tijden van zwaar weer

Corporate Recovery

Uit onze praktijk, waarin wij ondernemingen bijstaan die zich in zwaar weer bevinden, hebben wij een aantal handvaten verzameld die u in staat kunnen stellen ook dit

Besteed de tijd goed

Voor veel ondernemers is het nu alle hens aan dek en lijkt er amper tijd om na te denken. Probeer dan desondanks de tijd te vinden om de juiste prioriteiten te kiezen. Daarnaast is er op dit moment ook een grote groep ondernemers die hun onderneming vrijwel volledig zien stil vallen. Deze dramatische omstandigheid is een kans om de liquiditeitsbegroting en financiële rapportages op goed niveau te brengen, mocht dit nog niet het geval zijn. Deze zijn namelijk noodzakelijk om zicht te houden op de maatregelen die u, de overheid en banken nu nemen, maar ook op de consequenties hiervan die u op termijn mogelijk weer voor nieuwe uitdagingen stellen. Veel van deze maatregelen betreffen namelijk uitstel van verplichtingen die dus wel op enig moment dienen te worden ingelopen.

Financiële administratie

Om de slechte vooruitzichten tijdig voldoende concreet te kunnen waarnemen is het van belang dat de financiële administratie voortdurend op orde is. Verplichtingen dienen tijdig en volledig te worden vastgelegd, zodat er doorlopend een betrouwbaar inzicht is. De belangrijkste financiële cijfers dienen op vaste tijden te worden gerapporteerd opdat er tijdig kan worden bijgestuurd. Laat bij het rapporteren de cijfers niet oppoetsen om gunstigere resultaten te kunnen presenteren. Dit vertroebelt niet alleen het beeld, het zwakt ook de noodzaak af om daadkrachtig de passende maatregelen te nemen.

Liquiditeiten

Denk bij rapportages altijd “profit is an illusion, cash is king”. Bottom-line is het belangrijkste dat u over voldoende middelen beschikt en blijft beschikken om de storm uit te kunnen zitten, maar ook om noodzakelijke en eventueel aantrekkelijke nieuwe initiatieven te kunnen ondernemen. Stel daarom periodiek een liquiditeitsbegroting op en bewaak de realisatie daarvan nauwkeurig. Besteed voldoende tijd aan debiteuren- en crediteurenbeheer, maar ook aan de vraag welke activiteiten of producten genereren de meeste cash en welke juist niet. Weet wie uw solvabele en betrouwbare partners zijn.

Snelheid

De keuze om maatregelen in gang te zetten zal snel en adequaat moeten worden genomen. In de praktijk zien we te vaak dat (te) veel tijd wordt verloren alvorens wordt gestart om een onderneming die op drift is geraakt weer op koers te krijgen. Belangrijk daarbij is dat men bereid is ook impopulaire maatregelen te nemen en verder te gaan dan ogenschijnlijk noodzakelijk, want tijdens zwaar weer blijken de uitkomsten bijna altijd tegen te vallen.

Overheid

Om ondernemingen te ondersteunen bij het dragen van de gevolgen van de coronacrisis heeft de overheid een uitgebreid pakket steunmaatregelen ontwikkeld. Wees niet naïef, eigenwijs, trots of koppig maar kijk of u er gebruik van kunt maken, ze zijn er niet voor niets. Een uitgebreid overzicht van de maatregelen die de overheid heeft genomen voor ondernemingen zijn te vinden op de website van de Rijksoverheid maar worden ook samengevat op de website van de Kamer van Koophandel. De laatste vinden wij een goede en begrijpelijke weergave. Klik hier voor de link naar de regelingen op de website van de Kamer van Koophandel.

Reorganisatie

De steunmaatregelen die de overheid heeft genomen hebben veelal als doel ondernemingen in de gelegenheid te stellen medewerkers in dienst te houden als er als gevolg van de crisis onvoldoende werkzaamheden zijn. Zoals voor alle maatregelen, maak er gebruik van als het kan. Er zijn helaas ook situaties denkbaar dat men geen gebruik kan maken van de maatregelen of dat de maatregelen onvoldoende zijn, aarzel in dat geval niet om verregaande aanvullende maatregelen te nemen. Hoe vervelend ook, het niet nemen van aanvullende maatregelen kan verstrekkende gevolgen hebben, zoals het bedreigen van de continuïteit van de gehele onderneming. Wij beseffen als ieder ander dat dit geen fijne boodschap is, zeker niet in deze tijd, maar hij is helaas noodzakelijk om erger te voorkomen.

Banken

Voor een ondernemer in zwaar weer is het logisch om ook te kijken naar de bank om de noodzakelijke middelen beschikbaar te krijgen of te houden. Banken zijn de afgelopen tijd zeer zeker voortvarend aan de slag gegaan met uitstel van rente en aflossingen, maar banken zullen nu in verband met de coronacrisis niet plotsklaps hun kredietbeoordelingsregels en voorwaarden integraal aan de kant schuiven. Dit geldt zeker voor het verstrekken van nieuwe financiering en uitbreiding. De bank heeft haar eigen verantwoordelijkheid als een onderneming zich in zwaar weer bevindt en dit kan een ander belang zijn dan dat van de onderneming. Dus een kredietvraag aan de bank, ook waar het gaat om bijzondere steunmaatregelen, dient ook in deze tijd goed onderbouwd te zijn. De bank zal ook in deze tijd alleen krediet verstrekken als onderbouwd is dat de onderneming (te zijner tijd) aan haar verplichtingen zal kunnen voldoen. Weeg vervolgens altijd de voordelen en nadelen af van wat de bank de onderneming aanbiedt. Een zwemvest op het eerste gezicht kan later een loodgordel blijken te zijn. Uiteraard geldt deze waarschuwing niet alleen voor banken maar ook voor andere stakeholders bij de onderneming.

Verwevenheid

Wij worden vaak geconfronteerd met hoofdelijke aansprakelijkheid van de moeder voor de dochters, fiscale eenheden, et cetera. Hoewel deze constructies bij mooi weer voor administratieve vereenvoudiging kunnen zorgen, leiden ze bij storm en tegenwind vaak tot de onmogelijkheid om verlieslatende onderdelen te kunnen afstoten. Dit kan er toe leiden dat als een onderdeel begint te zinken de overige onderdelen worden meegezogen. Daarom is een voortdurende afweging van de voordelen en nadelen van dergelijke constructies strikt noodzakelijk.

De waarde van vreemde ogen

In tijden van crisis kan de wereld waarin u onderneemt in zeer korte tijd volledig veranderen. Ben u bewust van uw eigen kwaliteiten als ondernemer en schroom niet ondersteuning te zoeken die u versterkt. Een externe professional kan heel veel waarde hebben door specialistische kennis en vaardigheden, maar ook door met een frisse blik naar de onderneming en haar problemen te kijken. Ook kunnen buitenstaanders de ondernemer steunen bij het nemen van vaak moeilijke beslissingen. Dit heeft alles te maken met het feit dat zij niet direct emotioneel betrokken zijn bij het verleden of bij de huidige bedrijfsvoering.

Wij wensen u een behouden vaart in deze moeilijke periode en hopen met bovenstaande opsomming een positieve bijdrage te leveren aan de continuïteit van uw onderneming.

Mocht u vragen hebben naar aanleiding van het bovenstaande schroom dan niet om contact met ons op te nemen.

Met vriendelijk groet,

Jonker Advies, adviseurs voor ondernemers

Ron van Bergen en Carlo Smolders

Asset based finance: ruimere financiering op maat

Tue, 07 Jan 2020 10:57:00 GMT

Vaak wordt gevraagd wat Jonker Advies nu precies doet. Een van onze kernactiviteiten is klanten adviseren en ondersteunen bij waardecreatie. Bijvoorbeeld via de koop en verkoop van een bedrijf, participatie en herstructurering, of verwerving van financiering voor de groei van een onderneming en het werkkapitaal. ‘Asset based finance’ (ABF) is een van de manieren waarmee het benodigde werkkapitaal verkregen kan worden. Het faciliteert vaak waardecreatie die een gewone bankfinanciering niet mogelijk maakt. Esther Reekers legt uit wat ABF precies inhoudt en welke spelregels daarbij gelden.

Esther is senior new business manager van Asset Based Finance, een dochteronderneming van ABN AMRO. Deze B2B-unit houdt zich bezig met leasing en commercial finance (ook wel bekend als debiteurenfinanciering of factoring), vooral voor bedrijven in de sectoren industrie, handel, transport en HR, met een minimale jaaromzet van 5 miljoen euro. In algemene bewoordingen noemt zij haar klanten ‘bedrijven die hun activa willen omzetten in liquiditeiten’. “We gaan dan op zoek naar een slimmere financiering, afgestemd op de behoefte van het bedrijf op dat moment. Vaak is het zo dat er kapitaal of liquiditeiten verstopt zitten in de eigen activa, die je kunt vrijmaken. Dat kan zijn in de vaste activa (leasing) of in de vlotte activa (commercial finance).” In dat laatste geval gaat het dan meestal om debiteurenfinanciering, maar soms ook om voorraadfinanciering.

Bankfinanciering of asset based finance?

De onderneming van Esther verschilt volgens haar van de ‘gewone’ bank doordat zij veel verder kunnen gaan in de financiering en flexibeler kunnen zijn. Dit komt doordat een bankfinanciering meestal wordt aangegaan op basis van een kasstroom, terwijl bij een ABF die kasstroom wordt gecombineerd met een onderpand. In het eerste geval is de hoeveelheid geld die een onderneming kan lenen - en dus de groeicapaciteit - beperkt, terwijl bij de tweede financieringsvorm een hoger bedrag geleend kan worden. “Wij bevoorschotten op de debiteuren en voorzien hiermee in veel ruimere financiering dan een bank.”

Daar staat wel een ander prijskaartje tegenover. “Wij kijken dagelijks met het bedrijf mee, dus het is voor ons erg arbeidsintensief. Een bank kent weliswaar geen omzetprovisie, maar wel andere soorten provisies. Bij ons betaal je in het geval van leasing één totaalbedrag, vaak gesplitst in aflossing en rente, en bij commercial finance is sprake van omzetprovisie en rente.”

Aan een ABF zijn wel voorwaarden verbonden. Esther zegt hierover: “We kijken altijd eerst naar het toekomstperspectief van het bedrijf. Het belangrijkste criterium daarbij is de historische en toekomstige cashflow. Meestal blijkt uit de kasstromen of de onderneming in staat is om aan zijn verplichtingen te voldoen. Het bedrijf mag op het moment van de aanvraag niet verlieslatend zijn en ook de prognose voor de komende periode moet positief zijn. Dat schatten we in op basis van een financiële analyse van de onderneming, maar we doen ook een integrale analyse van o.a. de plaats van het bedrijf in de keten, de businesspropositie, de concurrentiepositie en de branche waarin het bedrijf opereert.”

Cashflow en onderpand
Uiteraard wordt het risico voor de bank ook beperkt doordat bij een ABF - naast een gezonde, voorspelbare kasstroom - sprake is van een onderpand. Deze combinatie van onderliggende voorwaarden betekent, dat een bedrijf met een hoge winst, maar zonder activa, geen gebruik kan maken van ABF. Een bedrijf met veel activa, maar een bescheiden winst, is daarentegen bij voldoende toekomstperspectief van harte welkom.
Esther geeft een paar voorbeelden van situaties waarin voor ABF gekozen wordt: “Het kan zijn dat een bedrijf veel eigen vermogen heeft, maar dat de eigenaar de wens heeft om een deel daarvan privé uit te keren. Voor het stuk dat je dan uit het bedrijf haalt, ga je vreemd vermogen binnenhalen, bijvoorbeeld via een ABF. Een ander voorbeeld is een bedrijf dat eerst een bancaire financiering had, die niet flexibel was. Dan kun je een herfinanciering doen, waarbij je de bankfinanciering vervangt door een ABF.”

Verschillende soorten onderpand

Wat precies als onderpand kan dienen, hangt af van de overeengekomen financieringsvorm. “Bij leasing zijn dat vaste roerende activa. Dat is alles wat als vaste activa op je balans staat. Machines, auto’s… zolang het maar geen pand is, want wij doen niet aan onroerend goed-leasing. Bij commercial finance gaat het over debiteuren en voorraden. Als we het bijvoorbeeld hebben over herfinanciering: bij leasing kijk je wat er aan vrije activa staat, dus wat niet al bij een andere financier beleend is. Dat zou je kunnen financieren en daar krijg je dan geld voor. Eigenlijk krijg je dan dus wat je eerst zelf betaald hebt terug van de leasemaatschappij. Die activa moeten natuurlijk wel een bepaalde marktwaarde vertegenwoordigen. Kijk je naar de debiteurenportefeuille, dan beoordeelt de financier of die zich voor herfinanciering leent. Dit is het geval als de prestatie al geleverd is. Met andere woorden: bij achteraffacturatie. Zo’n factuur kun je heel goed financieren. We kijken namelijk wat er gebeurt als het bedrijf zou omvallen. Kunnen wij die debiteur dan nog bewegen om te betalen? Als er geen prestatie geleverd is, gaat die klant natuurlijk nooit betalen, maar wel als er goederen of diensten geleverd zijn. Dat biedt ons dus de nodige zekerheid.”

Juist bij het maken van die keuze tussen leasing en commercial finance is een belangrijke rol weggelegd voor een adviseur als Jonker Advies. Esther legt uit: “Een ondernemer zal vaak in eerste instantie aansturen op een bankfinanciering, maar een adviseur kan veel beter kijken wat het meest geschikt is voor dit bedrijf. Met name als er behoefte is aan extra geld of wanneer de omzet van een bedrijf door het jaar heen grote sprongen maakt, kan een adviseur toegevoegde waarde bieden.”

Nakomen van verplichtingen

In eerste instantie is de onderneming die gefinancierd wordt de klant van de geldverschaffer. Het is dus in principe de taak van het bedrijf om te zorgen dat zijn debiteuren hun verplichtingen nakomen, waarbij de financier op de achtergrond meekijkt. “In de meeste gevallen zijn wij dus niet in beeld bij de klanten van onze klanten”, zegt Esther. “Maar er is ook een vorm van debiteurenfinanciering, waarbij wij contact opnemen met de debiteuren om hen tot betalen te manen. Bij die variant speelt het idee ‘vreemde ogen dwingen’ een rol. We hebben verschillende monitoringsafspraken met onze klant, waarbinnen hij precies weet wat hij wel en niet gefinancierd krijgt.”

Ze legt uit dat er wel een aantal spelregels zit aan debiteurenfinanciering via een ABF. “Een daarvan is dat wij kijken naar hoe oud een factuur is. Wij financieren tot 90 dagen na vervaldatum op zo’n factuur. Daar zit ook vaak het voordeel voor een klant: als hij een lange betalingstermijn heeft, moet hij vaak heel lang op zijn geld wachten, terwijl wij hem direct dat voorschot geven. Ook de spreiding in de debiteurenportefeuille is voor ons belangrijk. Als er maar twee hele grote klanten zijn, is het risico voor ons groter. Bij hele grote debiteuren, die groter zijn dan 30% van de totale portefeuille, kijken we hoe ‘goed’ zo’n debiteur precies is. Die inschatting maken we op basis van de debiteurenportefeuille die onze klant ons elke dag stuurt in een soort electronic banking-systeem. Daaruit kunnen wij - en de klant - informatie halen over het betalingsgedrag van de debiteuren. Samengevat maken wij dus een vertaalslag van de financiering op basis van de informatie van onze klant.”

Voor- en nadelen van asset based finance

Esther zet nog eens de voordelen van een ABF ten opzichte van een bankfinanciering, zoals van ABN AMRO, op een rijtje: “ABF is een ruimere financiering, die is afgestemd op je bedrijf. Dus als je je klanten langere betalingstermijnen geeft, je omzet fors groeit of die onderhevig is aan seizoensinvloeden, beweegt de financiering mee met de omzet. Wij vragen ondernemers altijd een prognose te maken voor het komende jaar, waarbij hij juist ook die fluctuaties aangeeft. Zo kunnen wij inschatten of we dat hele jaar kunnen voorzien in de financiële behoefte van die ondernemer. Juist bij seizoensbewegingen zit de grootste druk bij de openstaande debiteuren, en als je die naar voren kunt halen, kun je daarmee een stuk financieringsbehoefte opvangen. Je ziet momenteel dat het betalingsgedrag van bedrijven weer gaat verslechteren, omdat de economie achteruit dreigt te gaan. Maar als je dankzij een ABF weet wat je in je rekening courant te besteden hebt, geeft dat zekerheid, en daardoor rust in de organisatie. Daarmee kun je - en dat is vaak een belangrijk argument - inkoopkortingen bedingen, omdat jij als bedrijf wel snel aan je crediteuren kunt betalen.”

Een nadeel is, dat door de dagelijkse monitoring de kosten soms hoger zijn. Esther noemt nog een ander ‘aandachtspunt’: “Je kunt dit soort constructies niet zo maar via internet aangaan. Een toelichting en advies vanuit een adviseur als Jonker Advies is hierbij heel belangrijk, en ook de financier begeleidt zijn klanten hier uiteraard goed in.”

Neem voor meer informatie over een asset based finance gerust contact met ons op.

Jonker Advies, advies voor ondernermers
Carlo Smolders & Ron van Bergen

Pensioen in eigen beheer: haast geboden!

Fri, 04 Oct 2019 12:08:26 GMT

Sinds 2017 is het opbouwen van pensioen in de eigen bv als (DGA) directeur groot aandeelhouder niet meer mogelijk.

Eerder schreven we hier al over, zie https://familycapitaltrust.nl/nieuws/pensioen-DGA-eigen-beheer-ten-einde-2017

Het al opgebouwde pensioen voor die periode kan worden bevroren. Dit betekent dat het pensioen niet verder wordt verhoogd, behalve met de in de pensioenbrief geregelde indexatie. Het is een publiek geheim dat de belastingdienst überhaupt van pensioen in de BV af wil. Veel te complex en arbeidsintensief voor de belastingdienst.

Dit was reden twee alternatieven te bieden:

Afkoop van het pensioen met een aflopende korting. De korting voor 2017 bedroeg 34,5%, voor 2018 25% en voor 2019 is deze nog 19,5%. Om een snelle afkoop te stimuleren was de korting in 2017 het hoogst. Afkoop nu is dan ook aanzienlijk minder aantrekkelijk.
Een andere mogelijkheid voor de DGA die niet wil of kan afkopen, is gebruik te maken van de mogelijkheid het pensioen om te zetten in een oudedagsvariant (ODV). Dit kan ook alleen nog in 2019. Mogelijk voordelen kunnen zijn:

Meer ruimte voor dividenduitkeringen, omdat de ODV wordt gewaardeerd tegen de fiscale waarde. Bij pensioen is dat de (veel) hogere commerciële waarde.
Meer ruimte voor dividenduitkeringen kan ook handig zijn om leningen van de BV in te perken. Dit ook gezien de mogelijke komst van wetgeving in 2022, welke lenen van de BV ontmoedigt.
Het opheffen van de BV met een ODV is in beginsel eenvoudiger dan met een pensioenvoorziening.

Wat voor uw situatie het beste past, behoeft maatwerk. Ook zijn er de nodige formaliteiten. Raadpleeg hiervoor een specialist. Als u nog iets wenst te doen is haast geboden!

U heeft immers nog maar tot 31 december 2019 de tijd.

Peter Seuren
Partner Family Capital Trust

Het rendement van investeren in maatwerk

Thu, 28 Feb 2019 13:44:00 GMT

“We komen beiden bij een bedrijf vandaan waar het personeel via een systeem van certificaten kon participeren en het was onze wens dat ook te gaan doen. Dat is al door duizenden bedrijven eerder gedaan, dus we dachten dat dit niet zo ingewikkeld zou zijn. Rekening houdend met alle wensen die wij hadden met betrekking tot risico’s, tussentijds rendement en alle fiscale en juridische regels daar omheen, bleek dat echter meer maatwerk dan wij voorzien hadden.”

Dit voortschrijdend inzicht is opgetekend uit de mond van Joran Dikken. Een echte ondernemer, die dus eerder kansen ziet dan problemen. Jonker Advies werkt graag met dit soort mensen, maar rekent het ook tot haar taken hen het complete plaatje te schetsen. Verwachtingenmanagement voorkomt immers verrassingen achteraf…

Commitment en betrokkenheid

Nadat Joran en zijn compagnon Roland Dankers 13 jaar geleden samen bij hun werkgever vertrokken, besloten ze met een eigen adviesbureau te blijven doen waar ze goed in waren: innovatieve bedrijven, groot en klein, adviseren bij het aanvragen van subsidies. Verspreid over vestigingen in Amsterdam, Eindhoven en Rotterdam werken bij Ugoo inmiddels bijna 30 medewerkers.

Begin 2018 ontstond het idee het tweekoppige managementteam en de werknemers in de gelegenheid te stellen aandeelhouder te worden in de onderneming. Joran vertelt: “Het was in eerste instantie de bedoeling het commitment en de betrokkenheid op de langere termijn te garanderen van de mensen die de dagelijkse leiding hebben bij Ugoo. Een van die twee had al eerder de wens uitgesproken om mede-eigenaar van het bedrijf te worden. Daar komt bij dat ons personeel erg geliefd is, ook bij andere bedrijven. Omdat je als werkgever aantrekkelijker wordt als je je personeel de gelegenheid geeft om medeaandeelhouder te worden, hebben we ook hen die kans geboden. Wel hebben we daarin een differentiatie aangebracht: naarmate je een hogere functie hebt, kun je meer aandelen kopen.”

Waardebepaling

Voordat mensen aandelen kunnen kopen, moet de waarde van het bedrijf bepaald worden. Dan blijkt vaak dat een fors bedrag moet worden neergelegd voor een relatief klein aandeel. Dat bleek ook bij Ugoo het geval. Roland: “Om die inleg te verminderen, hebben we besloten een nieuwe BV op te richten en een deel van het bedrijf daaraan te verkopen. Die verkoop zou deels met eigen kapitaal en deels door een bank worden gefinancierd. Door de schuld aan de bank wordt de waarde van de aandelen lager, waardoor het voor het personeel veel betaalbaarder wordt. Dat is overigens een hele gebruikelijke en geoorloofde constructie. Die schuld is ook niet fictief, maar moet binnen vijf jaar worden afgelost. Er rust dus een betalingsverplichting op die nieuwe BV.”

Vervolgens zijn de eigenaren met hun huisbank ING in gesprek gegaan om te kijken of die hen wilde helpen dit plan zo uit te voeren, en hebben ze ook bij ABN-AMRO een offerte aangevraagd. ING heeft hen toen aangeraden om hiervoor een expert in de arm te nemen, aangezien er nog heel wat haken en ogen aan zo’n traject zitten. Zij bevolen Jonker Advies aan, waarmee ze in andere zaken goede ervaringen hadden opgedaan.

Niet zo standaard

Joran herinnert zich het kennismakingsoverleg met Ron van Bergen en Carlo Smolders nog goed: “We gingen erin met de insteek ‘Dit is al duizenden keren gedaan, kunnen jullie het voor ons ook even regelen?’. Zij reageerden daar geamuseerd op en kaatsten terug: ‘Laten we eerst dit gesprek maar eens aangaan en kijken hoe standaard het is, wat jullie willen’. Het bleek al snel dat dat helemaal niet zo standaard was. Dit had er o.a. mee te maken dat wij niet wilden dat de aandeelhouders – en wij - eerst vijf jaar lang de bank zouden moeten afbetalen, voordat ze hun eerste rendement zouden krijgen. Ook wilden we dat het rendement op lange termijn hoger zou zijn, doordat de waarde van de aandelen hoger zou worden naarmate de schuld aan de bank verder zou zijn terugbetaald.”

Uiteindelijk werd het dan ook best een lang gesprek, waarin het viertal gelijk uitvoerig sprak over hoe ze de dingen zouden kunnen aanpakken. “Al in die eerste meeting hebben Ron en Carlo veel van hun expertise laten zien”, zegt Roland. “Daardoor groeide bij ons gaandeweg niet alleen het idee dat we dit echt niet zelf moesten gaan doen, maar kregen we ook veel vertrouwen in Jonker Advies. Los daarvan voelden we een goede klik, vooral met Ron, die de kar uiteindelijk getrokken heeft. Er lag ook een aanbod van BDO om dit voor ons te gaan doen, maar die zijn veel commerciëler. Die wilden ook een provisie over de financiering van de bank, dus die zaten veel hijgeriger in dat traject. Om die redenen hebben we voor Jonker Advies gekozen.”

Volledige transparantie

Na dat eerste gesprek hebben Ron en Carlo de bedachte blauwdruk helemaal uitgewerkt. De gewenste constructie is vervolgens met de banken afgestemd, om te kijken tot hoe ver zij wilden financieren met inachtneming van de grens die Joran en Roland voor hun eigen inbreng hadden aangegeven. Ook met de accountant van Ugoo is contact geweest, zodat hij de nodige financiële stukken kon opmaken. Dit alles resulteerde in een definitief plan, wat in eerste instantie aan de eigenaren is gepresenteerd, vervolgens aan het managementteam en tot slot ook aan het personeel. Roland legt uit dat ze speciaal aan Ron hebben gevraagd of hij die presentaties wilde doen. “Hij is een rustige, beschouwende en bedachtzame man, die dit soort zaken in heldere bewoordingen en vanuit een onafhankelijke positie kan uitleggen.”

“Ons uitgangspunt bij die presentaties was volledige transparantie”, vult Joran aan. “We wilden dat de medewerkers desgewenst zelf moesten kunnen terugrekenen hoe de waardebepaling van het bedrijf tot stand gekomen was en hoe dus de prijs van de aandelen bepaald was. Door veel rekenvoorbeelden te geven, heeft Ron dat heel helder kunnen toelichten.” Tot slot is afgesproken dat er jaarlijks een handelsperiode van een maand is, waarin werknemers – afhankelijk van hun functie - tot een bepaald maximum aandelen kunnen (bij)kopen of verkopen.

Toekomstbestendig

Uiteindelijk heeft dit hele traject ertoe geleid dat naast de eigenaren zes mensen certificaathouder zijn geworden; de managers en vier medewerkers. Zij hebben formeel geen zeggenschap, maar profiteren via hun aandelen wel mee als het goed gaat met het bedrijf. Joran en Roland hebben in totaal 25% van de aandelen ter beschikking gesteld en daarvan is in de eerste ronde 16% afgenomen. Er is dus nog ruimte voor medewerkers om alsnog in te stappen of certificaten bij te kopen.

Het hoeft ook niet bij deze ene keer te blijven. Roland licht toe: “Als de bankfinanciering is terugbetaald, liggen alle kaarten weer open. Dan wordt het bedrijf opnieuw gewaardeerd, kunnen we kijken of we een nieuwe participatieronde doen, hoeveel aandelen we dan ter beschikking stellen en hoe de prijs per aandeel op moment uitpakt. Wat dat betreft hebben Ron en Carlo op een deskundige en professionele manier een structuur neergezet van waaruit we in de toekomst verder kunnen. Ze hebben het hele proces vanaf het bedenken van de structuur tot en met de juridische stukken tot in de puntjes geregeld.” Hij is dan ook zeer te spreken over de samenwerking: “We komen nog weleens bedrijven tegen die niet eens terugbellen, maar daar was hier geen sprake van. Deze mannen zijn duidelijk in hun communicatie en komen afspraken na. Jonker Advies is een strakke club die ook echt levert.”
Dat laatste is natuurlijk een kwestie van vertrouwen, maar daar heeft het Joran nooit aan ontbroken. “We hebben nog wel geprobeerd met ze te onderhandelen over hun tarief en hen over te halen tot bijvoorbeeld een ‘fixed fee’ of een ‘no cure no pay’-afspraak, maar daar viel niet echt over te praten. Ze hebben hun prijs wel dubbel en dwars waargemaakt. Sterker nog: wij hebben Jonker Advies alweer een paar keer aan andere relaties aanbevolen. En ook wij groeien verder. We hebben Jonker Advies nu ook gevraagd ons te begeleiden bij een nieuwe deelneming en samenwerking die we aangaan.”

Lees het volledige artikel in PDF.

Jonker Advies begeleidt tot in de puntjes…

Tue, 18 Dec 2018 13:37:00 GMT

Je hoeft niet per se verstand van de branche te hebben om een goede adviseur te zijn

“Ik raad iedereen aan om in dit soort trajecten een goede adviseur in de arm te nemen en daar ook niet op te bezuinigen. Het verdient zich altijd terug.” Dit klinkt in een door Jonker Advies verzonden nieuwsbrief misschien als ‘Wij van WC-Eend’, maar het zijn de woorden van Ted Mulders. Het traject waarnaar hij verwijst, is de verkoop van zijn assurantiekantoor HM Bedrijfsadvies.

Na jarenlang in de verzekeringswereld te hebben rondgelopen, waren middelbare schoolvrienden John Hörters en Ted Mulders achterin de dertig en dachten ze: ‘Als we ooit nog eens een eigen bedrijf willen beginnen, moeten we dat nu doen’. Ze besloten een adviesbureau op te zetten voor het midden- en hogere segment van de zakelijke markt en zich hoofdzakelijk toe te leggen op schadeverzekeringen. Zo ontstond, in 2001, HM Bedrijfsadvies.

Er nog niet klaar voor

De onderneming had de wind mee en in de periode die volgde, groeide de portefeuille flink. Dat bleef niet onopgemerkt, want eind 2010 werden de eigenaren voor het eerst benaderd met de vraag of zij hun bedrijf niet wilden verkopen. Daar stonden ze niet onwelwillend tegenover. Ted herinnert zich: “We liepen allebei richting de 50 en de crisis was in volle gang. Daar kwam bij dat in assurantieland de discussie gaande was dat, ook bij schadeverzekeringen, het gebruikelijke provisiestelsel voor tussenpersonen zou worden omgebogen naar een constructie waarin op basis van een uurtarief zou worden betaald. Deze aanpassing zou van invloed kunnen zijn op de verdere omzetontwikkeling. Er werd in die tijd onder andere met Meeus Assurantiën gesproken, maar wij kwamen tot de conclusie dat we er toen nog niet klaar voor waren. Dat was overigens geen geldkwestie, zover waren de gesprekken nog niet eens gevorderd, maar gewoon een gevoel. Wel werd afgesproken dat we contact zouden houden.”

Intentie om eruit te komen
Ruim een jaar later werden ze opnieuw door een makelaar benaderd. “Dit was een branchespecialist, die Meeus als kopende en ons als verkopende partij bij elkaar bracht. John en ik spraken toen onderling af: ‘Als we met hen om de tafel gaan, doen we dat met de intentie om eruit te komen’. Halverwege 2012 ondertekenden we inderdaad een letter of intent, waarin overeengekomen was voor welk bedrag Meeus ons bedrijf zou overnemen en onder welke randvoorwaarden. Een van die voorwaarden was een earn-out regeling; een deel van de koopsom zou in een keer worden overgemaakt en het restant verspreid over vijf jaar. Op die manier verzekerde Meeus zich ervan dat wij aan het bedrijf verbonden zouden blijven. In de verzekeringsbranche hangen klanten namelijk nogal aan mensen, dus om ‘leegloop’ te voorkomen, zouden wij nog een jaar of vijf aan het bedrijf verbonden blijven.”

Een eigen adviseur
Op het moment dat die intentieverklaring contractueel vastgelegd moest worden, besloten Ted en John een eigen adviseur in de arm te nemen. “Het belangrijkste doel van een matchmaker is toch het bij elkaar brengen van de partijen. Zijn beloning bestaat ook hoofdzakelijk uit een percentage van de koopprijs,” aldus Ted. “In het vervolgtraject, waarin wij ook afspraken moesten maken over de invulling van ons dienstverband voor de komende jaren, kon hij als branchespecialist niet zo diep gaan als wij wilden. Om de deal te onderhandelen zoals wij die voor ogen hadden, de puntjes op de i te zetten en alles goed dicht te timmeren, hadden we een partij met een andere insteek nodig. Iemand die, vanuit ons oogpunt, gewoon goed is in het maken van afspraken over zaken als de koopovereenkomst, een managementovereenkomst, arbeidsovereenkomsten en alles wat daarbij komt kijken. Eigendomsbelangen, garantiestellingen, relatiebedingen, concurrentiebedingen, enzovoort. Een vakspecialist dus, want je hoeft niet per se verstand van de branche te hebben om een goede adviseur te zijn. Onze bankadviseur raadde aan om contact op te nemen met Ron van Bergen van Jonker Advies, een oud-collega van hem. Op die manier hebben we ook Carlo Smolders leren kennen.”

Recht door zee
“Carlo heeft ons vervolgens bij alle onderhandelingen bijgestaan. Dat was fijn, want hij kon in zijn rol soms veel makkelijker dingen zeggen dan wij, die een emotionele betrokkenheid hadden. Nu is Carlo sowieso heel kordaat en recht door zee. Ook naar ons toe zei hij gerust: ‘Wat jullie nu willen, is lulkoek. Daarmee blaas je de zaak op’. Hij komt dan echter wel altijd met een alternatief en is erg oplossingsgericht. Hij kijkt naar het grotere belang en gaat voor een realistische deal. Dat heeft bij de verkoop van ons bedrijf veel toegevoegde waarde gehad.”

De koper gekocht
Na de overname bleven Ted en John het bedrijf leiden. Behalve dat ze de waarde van hun bedrijf verzilverd hadden en in loondienst waren gegaan, veranderde er voor hen dus niet zoveel. Het bedrijf behield zelfs nog lange tijd zijn eigen naam en er waren klanten die er pas na enkele jaren achter kwamen dat het kantoor verkocht was.
“Na het verlopen van de earn-out regeling, begin 2017, is John ook daadwerkelijk vertrokken. Ik ben echter nog een jaar gebleven. Dat deed ik overigens mede op verzoek van de koper. Het bedrijf moest onder de naam HM Meeus geïntegreerd worden in het grotere geheel en daarbij kwam dat ik onze mensen daar niet zo maar wilde loslaten. Die verlenging was eigenlijk een nieuwe overeenkomst en daar heeft Carlo me ook weer in bijgestaan. De nieuwe deal hield in dat ik per 1 januari 2018 uit het bedrijf zou stappen, ware het niet dat onze koper Meeus vorig jaar op zijn beurt gekocht is door een nog groter Amerikaans bedrijf. Daardoor verschoven de belangen en vertraagde de communicatie dusdanig, dat ik uiteindelijk nog tot 1 juni 2018 gebleven ben. In de tussentijd was het personeel geland, had ik mijn klanten overgedragen, was de naam gewijzigd in Meeus Assurantiën, had een verhuizing naar het hoofdkantoor plaatsgevonden en kon ik mijn HM Bedrijfsadvies-periode afsluiten.”

Grote dienst bewezen
Terugkijkend op de verkoop zegt Ted: “Ik raad iedereen aan om in dit soort trajecten een goede adviseur in de arm te nemen en daar ook niet op te bezuinigen. Het verdient zich altijd terug. Zorg wel dat het iemand is waar je je goed bij voelt en die je blindelings vertrouwt. Het gaat bij bedrijfsovernames immers vaak om veel geld.”
Veelzeggend voor de relatie tussen Carlo en Ted is dat ze nog weleens een broodje eten. “Het is voor mij niet opgehouden na het sluiten van de deal. We zitten nu in elkaars netwerk en sparren nog geregeld. Die matchmaker heb ik na het schrijven van de intentieverklaring echter nooit meer gezien of gesproken. Op het moment dat beide partijen elkaar een hand geven, is zijn werk gedaan en laat hij zijn klant weer los.”

Dat Carlo goed werk verricht heeft, was niet alleen Ted opgevallen. “De overname van HM Bedrijfsadvies leverde hem het grootst mogelijke compliment op: Meeus erkende dat hij ons als adviseur een grote dienst bewezen had en sindsdien heeft hij ook Meeus al eens bijgestaan.”

Lees het volledige artikel in PDF.

Investeren in een vastgoed middels een fonds of maatschap

Fri, 31 Aug 2018 13:38:00 GMT

Lees het volledige artikel in PDF.

Met enige regelmaat beoordelen wij voor onze relaties proposities om te investeren in vastgoed middels een fonds of in een maatschap structuur. Het valt ons hierbij op dat er grote kwaliteitsverschillen zijn in prospectussen op basis waarvan potentiele investeerders verzocht wordt € 100.000 of meer te investeren. Vaak ontstijgt een prospectus niet het niveau van een wervende verkoopbrochure.

Onderstaand daarom -zonder de pretentie om volledig te zijn- een beknopte checklist van vragen aan de hand waarvan een prospectus of informatiememorandum snel beoordeeld kan worden:

Is concreet en in voldoende detail gespecificeerd waarin geïnvesteerd wordt? Meer specifiek:
- Investeringsbegroting: Is er een duidelijke investeringsbegroting opgenomen waarin is weergegeven welke objecten worden gekocht, tegen welke prijs en kosten en hoe de financiering wordt ingevuld;
- Exploitatiebegroting: Is er een overzichtelijke meer-jaren exploitatiebegroting opgenomen? Worden inkomsten en kosten gespecificeerd weergegeven en is dit alles op realistische wijze onderbouwd en toegelicht?;
- Is het investeringsobject al bekend of moet het nog gezocht worden? Dat laatste brengt meer onzekerheid en risico met zich mee.
Zijn de rendementsdoelstellingen realistisch?
- Papier is geduldig. Aannames dienen inzichtelijk en reëel te zijn. Verwachte huurontwikkeling en kostenprojectie leiden tot een verwacht rendement. Indien er een forse verkoopwinst wordt geprognosticeerd of als er geen duidelijk onderscheid wordt gemaakt tussen het verwachte rendement uit de exploitatie en de waardeontwikkeling is dat voor ons een rode vlag.
Is de juridische structuur helder beschreven en toegelicht?
- Heeft u als investeerder grip op de objecten als mede eigenaar, of bent u, zoals we ook voorbij zien komen, feitelijk alleen maar financier met een hypotheekrecht?
Wordt er open gecommuniceerd over de kosten van het fonds en zijn ze redelijk?:
- Fondsbeheerders verdienen logischerwijs en terecht geld aan hun activiteit. Deze moeten natuurlijk wel redelijk zijn. Om dat te beoordelen moeten ze duidelijk vermeld worden in de exploitatie- en investeringsbegroting. Wat ons betreft een 'open deur', maar we zien het helaas veel te weinig.
Is er openheid over de belangen van initiatiefnemers?:
- Met regelmaat zien we bij proposities betrokkenheid of verwevenheid met een bouwonderneming, projectontwikkeling of met de verkoper van het investeringsobject. Die hebben ook een ander belang dan u als koper / investeerder. Een duidelijk signaal om op te letten. Zeker als het onder het tapijt geveegd wordt.
Hoe is het track record en kun je referenties vragen?:
- Een goed track record en betrouwbare referenties is een pré.

Ron van Bergen

Conflicten komen in de beste (familie)bedrijven voor

Wed, 25 Apr 2018 13:28:50 GMT

Lees het volledige artikel in PDF.

Conflicten komen in de beste (familie)bedrijven voor

Conflicten zijn inherent aan het ondernemen. Om die reden is het verstandig dat aandeelhouders en bestuurders concrete spelregels en bindende afspraken hebben gemaakt, hoe en door wie te handelen ingeval van een conflict. Eenvoudigweg een maatregel van behoorlijk bestuur. Want als er geen ‘conflictbeheersingsprotocol’ aanwezig is en geen goede ‘wil’, dan kan een diep doorgewoekerd verschil van mening resulteren in een hoogoplopend en verwoestend conflict.

Familiebedrijven en emotie

Familieleden slagen er – om begrijpelijke redenen – niet altijd in om bij zakelijke overwegingen hun emoties op afstand te houden. Niet alleen cruciale vraagstukken over opvolging, het aangaan van nieuwe activiteiten, de verkoop van (een deel van) het bedrijf, maar ook minder kardinale onderwerpen als taakverdeling, functiebenaming en individuele beloning, kunnen de emoties hoog opstuwen. Met catastrofale gevolgen tot gevolg; zowel voor de familieverhoudingen als voor het bedrijf.

De belangen van de familieleden, kunnen ook gelet de verhouding tot de andere familieleden, sterk verschillen. Verschillen in belangen zijn mede afhankelijk van o.a. wel of geen bestuurslid, actief of passief aandeelhouder, wel of niet behoefte aan dividend, broers en zussen of (achter)neven en (achter)nichten.

Botsende belangen kunnen echter ook voortspruiten uit een ‘interne’ voedingsbodem uit een (ver) verleden, o.a. erkenning van de ouders willen krijgen, beter willen zijn dan je zus of nicht, je tekort gedaan voelen tijdens de kindertijd en andere vertroebelende emoties.

Voor bedrijfsbestuurders in het algemeen, en voor die van familiebedrijven in het bijzonder, is het raadzaam zich objectief te laten adviseren over de complexiteit van eventuele conflicten en de noodzaak van een up-to-date reglement, hoe te handelen ingeval van een conflict. Het kan verhelderend werken als de meningsverschillen en/of spanningen worden onderkend, die kunnen uitmonden in een conflict, opdat tijdig – door anderen, bijvoorbeeld één of meerdere vertrouwenspersonen – de feiten kunnen worden ontdaan van de ficties en daarmee van de emoties.

Mediation of onderhandelen

Zijn conflicten een eigen leven gaan leiden of hebben die bezit genomen van de ‘conflictdragers’, dan kan een situatie zijn ontstaan dat het conflict is uitgestegen boven de onderneming: Ten koste van alles moet het conflict uitgevochten worden. In dergelijke situaties brengen onderhandelen en/of mediation niet (meer) de oplossing. Neutrale scheidslieden met een verstrekkend mandaat is dan dikwijls nog het laatste middel om nog te redden wat er te redden valt.

Punt-voor-punt

Ontbreken bindende concrete regels voor conflictbeheersing en -oplossing, dan kan de ‘punt-voor-punt’ aanpak tot een oplossing leiden. Met de betrokkenen wordt dan de hierna geschetste route bewandeld, waarbij pas een volgende stap wordt gezet, nadat achter de voorgaande stap een punt is gezet:

Afstemmen aard en omvang van het conflict: waak daarbij voor verstopte ‘stekels’ uit de emotionele sfeer, en leg die ook bloot;
Stel in gezamenlijkheid vast wat de gevolgen van het conflict voor de individuele betrokkenen zijn en wat de consequenties en risico’s zijn voor de onderneming of kan gaan hebben als er geen oplossing gevonden wordt;
Betrokkenen spreken zich uit dat zij bereid zijn – ongeacht de dan nog onbekende uitkomst – zich volledig in te zetten om het conflict uit de wereld te helpen. Stel onder meer vast of men bereid is om standpunten, rechten, posities en ideeën los te laten, in te ruilen of bij te stellen om bij te dragen aan een oplossing;
De bedrijfsfilosofie en het bedrijfsklimaat wordt geanalyseerd en in kaart gebracht en er wordt aangestuurd op eenheid van mening over bedreigingen en kansen.
De rollen en rechten van de verantwoordelijke betrokkenen worden beoordeeld met het oog op de geformuleerde bedreigingen en kansen. Voorts moet de vraag door de directe betrokkenen worden beantwoord of de huidige situatie de meest geëigende is;
Een concreet plan van aanpak wordt opgesteld, hoe verder te gaan, op welke wijze en door wie dit te meten en te beoordelen.

Als betrokkenen (moeten) samenwerken aan de hand van een door hen mede opgesteld plan, dat wordt gemonitord door neutrale derde(n), dan wordt er ‘geluisterd’. En met goed naar elkaar luisteren wordt dikwijls een begin gemaakt met de oplossing.

Accountantscontrole - Het spook van de verklaring van oordeelonthouding

Fri, 23 Mar 2018 10:43:00 GMT

Lees het volledige artikel in PDF.

Accountantscontrole - Het spook van de verklaring van oordeelonthouding

Begin dit jaar schreef het Financieel Dagblad (FD) een artikel op basis van een onderzoek van Company.Info waaruit naar voren komt dat honderden MKB-ondernemingen met meer dan vijftig werknemers van hun accountant geen goedkeurende verklaring krijgen bij de jaarrekening, maar een verklaring van oordeelsonthouding. “Foei”, is daarbij de boodschap. De teneur van het artikel is ronduit negatief. Als zou dit gegeven een signaal zijn dat er een enorm probleem in het MKB speelt. De boodschap van het artikel is namelijk tweeledig. Een onderneming met een verklaring van oordeelonthouding is een probleemonderneming en de accountantscontrole heeft in dergelijke gevallen geen waarde.

Gebrek aan kennis

Wellicht is het een gebrek aan kennis of een iets te grote drang om een makkelijk punt te willen scoren, maar hiermee schetst het artikel een onterecht beeld. Hiermee wordt bovendien voeding gegeven aan de veelal onterechte reflex bij verschillende stakeholders, zoals banken, dat er van alles mis is of kan zijn bij ondernemingen met een verklaring van oordeelonthouding. De hoogste tijd voor een inhoudelijke nuancering en duiding van waar het bij een verklaring van oordeelonthouding over gaat. Tevens zullen wij ingaan op onze ervaring dat ondernemers, mede door de onterechte beeldvorming, inderdaad vaak worstelen met hun relatie met de controlerend accountant.

Medeauteur Carlo Smolders is in 1995 afgestudeerd als registeraccountant op het onderwerp ‘Verklaring van oordeelonthouding in het midden en kleinbedrijf, onbemind maar noodzakelijk?’. Helaas kunnen we niet anders constateren dan dat in meer dan twintig jaar niets lijkt te zijn veranderd en dat dezelfde maatschappelijke misvattingen van midden jaren negentig vorige eeuw vandaag de dag nog steeds van toepassing zijn.

Een verklaring van oordeelonthouding is geheel iets anders dan een afkeurende verklaring. Bij een oordeelonthouding zijn, in tegenstelling tot bij een afkeurende verklaring, door de accountant geen fouten in de jaarrekening geconstateerd. Neemt niet weg dat je er als onderneming naar onze mening natuurlijk naar moet streven om te komen tot een goedkeurende verklaring. Sommige ondernemingen zijn echter te groot voor servet en te klein voor tafellaken, oftewel ze moeten verplicht worden gecontroleerd, maar interne controle vindt veelal plaats niet door meervoudige functiescheiding, maar bijvoorbeeld middels direct toezicht door de directeur/eigenaar van de onderneming. De onderneming c.q. ondernemer is dus wel in controle, maar de accountant kan het niet onomstotelijk vaststellen volgens de voor de accountant geldende richtlijnen. De accountant kan hierdoor geen goedkeurende verklaring geven. Maar nogmaals, er zijn geen fouten geconstateerd, want dat zou leiden tot een afkeurende accountantsverklaring. De uitkomst van het controleproces is hiermee een verklaring van oordeelonthouding. Dit is natuurlijk geheel iets anders dan ‘niet in controle zijn’. In tegenstelling tot het in het FD-artikel gestelde, heeft een accountantscontrole leidend tot oordeelonthouding ons inziens duidelijk toegevoegde waarde en heeft het wel degelijks iets opgeleverd. En er zijn, zoals aangegeven, geen materiële fouten geconstateerd, anders zou het een afkeurende verklaring zijn geweest.

Daarbij is, gegeven het bovenstaande, de vraag of stakeholders, zoals bijvoorbeeld banken, echt nadeel ondervinden als er sprake is van een verklaring van oordeelhouding, zoals het FD-artikel oppert. Als de volledigheid van de omzet en voorraad niet kan worden vastgesteld, oftewel het is niet minder maar mogelijk wel meer, wat is dan het nadeel voor de gebruiker van de jaarrekening? Stakeholders maken bij de beoordeling van een onderneming van meer zaken gebruik dan enkel de jaarrekening, die per definitie oud nieuws is. Zo vragen banken ook om tussentijdse rapportages en prognoses, die in de meeste gevallen sowieso niet van een accountantsverklaring zijn voorzien. Maar ook andere stakeholders hebben andere middelen tot hun beschikking, bijvoorbeeld bedrijfsinformatierapporten van kredietbeoordelaars, die verder gaan dan de informatie uit de jaarrekening.

Blijkbaar schort er nog steeds het een en ander aan de communicatie over het doel en reikwijdte van de verklaring van oordeelonthouding, maar ook over het belang van de jaarrekening in het algemeen. Hierdoor ontstaat naar onze mening een onterecht negatief beeld over de verklaring van oordeelonthouding. Een beeld dat in de praktijk vaak blijkt te worden overgenomen door financierende banken. Misschien wordt het tijd dat de Nederlandse Beroepsorganisatie van Accountants ook eens duidelijk richting het maatschappelijk verkeer gaat communiceren over de reikwijdte van de verklaring van oordeelonthouding. Dan behoren artikelen zoals in het FD in de toekomst mogelijk tot het verleden.

Momenteel staan wij een aantal ondernemingen c.q. ondernemers bij die met de hiervoor geschetste negatieve ‘beeldvorming’ te maken hebben en waarvoor we onderzoeken hoe met de verklaring van oordeelhouding om te gaan, accepteren of aanvullende maatregelen nemen? We weten daarom uit eerste hand dat veel ondernemers worstelen met deze uitkomst van de verplichte accountantscontrole.

Rol van de accountants

Wat in het artikel van het FD helemaal niet belicht wordt, is de rol van de accountants in deze en de invloed van de toenemende regeldruk c.q. het AFM-toezicht op accountants. De toenemende regeldruk is een actueel maatschappelijk gegeven waar je als ondernemer weinig invloed op hebt. Op de communicatie en relatie met de accountant kun je als ondernemer daarentegen wel invloed uitoefenen. Het is daarom goed om je als ondernemer te realiseren binnen welk kader van regels de accountant verplicht is te opereren. We constateren in onze praktijk met regelmaat een kloof van onbegrip tussen de ondernemer en zijn accountant. Goede communicatie en creatief pragmatisch met elkaar omgaan lukt dan niet. Men praat dan vaak langs elkaar heen, met als gevolg: veel irritatie, onnodige kosten en bovenal geen oplossing.

Veel accountants blijken er vaak niet in te slagen om voldoende concreet en pragmatisch aan te geven wat de ondernemer in zijn situatie kan veranderen aan processen en de administratieve organisatie. Hierdoor heeft de ondernemer vaak het gevoel dat hij het bos in wordt gestuurd.
Anderzijds vinden ondernemers het vaak maar geneuzel. We horen niet zelden: “Ik weet toch dat het goed zit, waar is al die rompslomp goed voor?”. Voor veel ondernemers is die handtekening van de accountant een noodzakelijk kwaad dat nu eenmaal moet gebeuren voordat de jaarrekening kan worden opgestuurd aan de bank en daarna de kast in kan. De ondernemers zijn daardoor onvoldoende bereid goed naar hun accountant te luisteren.

Communiceren is belangrijk

Centraal in onze aanpak bij dergelijke situaties staat daarom in elk geval: communicatie! Communicatie met de controlerend accountant over redenen van de oordeelonthouding en over de maatregelen die kunnen worden genomen om tot een goedkeurende verklaring te komen. Maar ook communicatie met de stakeholders, veelal de bank, over de achtergronden van de verklaring van oordeelonthouding en wat dat voor hen betekent. En zeer zeker ook communicatie met de directeur/eigenaar over de nadelen van betreffende verklaring, de maatschappelijke beeldvorming, et cetera. Door goed te communiceren wordt al direct (een groot deel van) de kou uit de lucht gehaald. Dat schept ruimte voor oplossingen.

Meer weten over wat wij voor u kunnen betekenen? Aarzel niet om contact met ons op te nemen.

In gesprek met... de gebroeders Van Elk

Thu, 18 Jan 2018 12:47:00 GMT

Lees het volledige artikel in PDF.

Een gedeeltelijke verkoop als perfecte oplossing

‘Soms kom je als ondernemers op een punt dat je denkt, wat willen we nou precies? Gaan we op dezelfde weg verder, want het gaat eigenlijk hartstikke goed? Of verkopen we de tent, stellen we ons opgebouwde vermogen veilig en kijken we wat er op ons pad komt? Ideeën en plannen genoeg.’ Aan het woord is Roel van Elk.

Samen met zijn broer Jeroen is hij eigenaar van elk® met vestigingen in Wijchen en Gemert. Elk® is specialist in het verbeteren en duurzaam in stand houden van bestaand vastgoed voor professionele opdrachtgevers; van omvangrijke renovaties tot dagelijks onderhoud. ‘In 2006 hebben Jeroen en ik het bedrijf van onze vader overgenomen en als nieuwe generatie onderhoudspecialisten willen we dingen vooral logischer en makkelijker maken voor onze opdrachtgevers,’ aldus Roel.

Roel vervolgt: ‘Na jaren van forse groei, komt dan toch het moment dat je voor eerdergenoemde keuze komt te staan. Verder gaan op de dezelfde weg vonden wij eerlijk gezegd nogal saai, alhoewel het financieel gezien misschien de beste optie was. Dan blijven de opties ‘uitbreiden’ of ‘verkopen’ over. Om ons te adviseren bij deze keuze gingen we op zoek naar een specialist op het gebied van DGA advies en planning, bedrijfsstrategie en overnames. Via onze accountant kwamen we in contact met Ron van Bergen van Jonker Advies. Eigenlijk was er meteen een klik. Ron is een fijne, integere man, eigenlijk iemand die je niet verwacht in de overnamewereld. De overnamespecialisten die wij in eerdere trajecten ontmoet hadden, waren, oneerbiedig gezegd, van die snelle gladjakkers.’

Plezier in ondernemen allerbelangrijkst

‘Ondanks dat onze gedachte primair niet naar volledige verkoop uitging, was het voor ons lastig de andere opties goed in te schatten. Ron nam ons mee in een voor ons onbekende wereld en liet ons zien welke mogelijkheden er waren. Hij berekende verschillende scenario’s voor ons door, waardoor het voor ons duidelijk werd wat de consequenties, zowel zakelijk als prive, zouden zijn bij de verschillende keuzes. Dat ging dan natuurlijk niet alleen maar over geld, maar vooral ook over onze wensen en ambities. Wij beseften al snel dat consolideren niet bij ons paste. Wij wilden het liefst verder groeien, bouwen aan onze onderneming en onze ideeën over innovaties in de markt verder uitbreiden. Voor een baas werken en over alles verantwoording afleggen, past absoluut niet bij ons. Ron kwam met de oplossing: een verkoop van een deel van onze aandelen aan een participatiemaatschappij. Door een partnerschap aan te gaan met een participatiemaatschappij blijf je ondernemer, terwijl je tegelijkertijd een deel van je vermogen veilig stelt. Een perfecte optie voor ons, want het plezier in ondernemen is voor ons het allerbelangrijkst.’

Waardevolle partner

‘Voor ons was het belangrijk een partner te vinden die hetzelfde belang had als wij, namelijk het belang van elk®. Wij wilden niet in een situatie komen waarbij we moesten denken: als we ‘zus’ beslissen, is dat het beste voor elk®, maar als we ‘zo’ beslissen, is dat het beste voor onze partner. Eén gezamenlijk belang dus. Na een sondering door Jonker Advies hebben we met Ron oriënterende gesprekken gevoerd met enkele geselecteerde partijen. Jonker Advies introduceerde investeringsmaatschappij O2 Capital Partners bij ons en voor mijn gevoel waren we er binnen vijf minuten uit. Het voelde goed; hun ideeën over participeren en groei middels een buy and build-strategie paste volledig bij onze denkwijze. Ik denk ook dat als je partners wilt worden, je dat partnerschap niet door keiharde onderhandelingen moet bereiken. Als je samen verder wilt, moet je ervoor zorgen dat je er ook samen beter van wordt. En dat is nu het geval. In O2 hebben we een partner gevonden die, behalve over een zak geld, ook over de nodige technische kennis op het gebied van overnames beschikt. Samen willen we door het plegen van acquisities elk® verder laten groeien in omzet, rendement en in financiële stabiliteit. Zodat ook onze stakeholders - opdrachtgevers, medewerkers en leveranciers - te maken hebben met een nog krachtigere partner. Met O2 kunnen we sparren over ingewikkelde vraagstukken en over het te volgen beleid; zij geven ons het vertrouwen en de ruimte om te ondernemen.’

De kracht zit hem in de verschillen

‘Ron van Bergen was degene die tijdens het hele proces de grote lijnen bewaakte. Zijn partner Carlo Smolders controleerde alle stukken tot achter de komma. Ron en Carlo zijn qua karakter twee hele verschillende types. Net zo goed als mijn broer en ik twee hele verschillende types zijn. Maar, zoals dat ook binnen een goed huwelijk geldt, zijn het juist de verschillen die het succes bepalen. De samenwerking met Jonker Advies hebben wij als heel prettig ervaren. Ron en Carlo zijn betrouwbare adviseurs met kennis van zaken. Ze werken met een uurtarief en hebben als adviseurs dus geen enkel belang bij de transactie zelf. Je betaalt hen eenvoudigweg voor de inspanning die ze leveren. Bij elk® werken we net zo. Wij willen onze klanten gewoon het beste advies kunnen geven. Daar moet voor ons geen belang in zitten. En dan kan het dus gebeuren dat wij bij het ene advies wat meer rendement draaien dan bij het andere, maar daar voelen wij ons het prettigste bij. En op de lange termijn werkt dat het beste.’

Over de toekomst

‘Wij zien onze toekomst zonnig in. Samen met O2 zorgen we ervoor dat elk® op een gezonde manier verder blijft groeien en klaar is voor de toekomst. Ook de samenwerking met Ron en Carlo blijft bestaan. Zij zijn inmiddels een vast onderdeel van ons overnameteam. We zijn zo op elkaar ingespeeld, dat dat heel goed werkt. Terugkijkend op het hele traject was het wel intensiever dan ik had verwacht. Ik handel nogal snel en dacht vaak ‘Waarom moet het allemaal zo moeilijk en uitgebreid? Maak het gewoon in orde!’, maar ik heb geleerd dat het erbij hoort. Uiteindelijk heeft het ons een mooie transactie met betere afspraken opgeleverd, maar ik laat dat soort geneuzel voortaan met liefde aan de heren van Jonker Advies over.’ ·

Fijne feestdagen

Thu, 21 Dec 2017 15:53:00 GMT

Jonker Advies wenst u fijne feestdagen!